一、以人為本

　　年來，“以人為本”這個詞匯在企業管理中“如雷貫耳”，其泛濫程度幾乎淪落為專制與虛妄的遮羞布。在企業發展過程中，“以人為本”是一個純粹的價值觀命題，就是說，“以人為本”既不是以企業里少數有特殊地位和利益的人為本，也不是由這樣的人給予“被管理者”以恩賜式的眷顧，而是由企業全體成員在共同發展理念下所共同遵守的與行為準則，是企業一切經營管理活動的態度、方式和方法。“以人為本”的實踐特征是：進一步突出人的主體地位，強調人的主體性;人是一切活動的主體和承擔者，又是一切事物的最終根據和本質;把人作為目的而不是手段。它意味著對人的尊重，也意味著對人以外的任何事物都應注入人性化的精神和理念，給予人性化的思考和關懷，對于管理現實中一切違背人性發展的、不尊重人的現象進行反思和修正。在發展的前提下，管理中的“以人為本”不僅僅是單純對員工的“善意”，而是以人為主體，促進人的全面發展與進步。要求企業管理者充分關注員工之間作為人的共同性和個性的差異性，根據員工在不同層次、不同階段的不同正當需求，及時滿足、及時引導，及時提升，以達到通過差異化的管理實現人本管理的目的。

二、企業文化的“原點”

　　企業文化的“原點”是適合企業成長自身的文化要素，同時，隨著企業的持續成長，這一“原點”也將隨之成長，并最后成為達到優秀企業文化共同價值的啟動點與核心內容。在科學管理理論“滿天飛”、致使許多企業“知識飽脹”而無所適從的情況下，科學準確地選擇企業文化的戰略原點，是企業文化建設成功的第一步。因為這種文化是適合自己的、能夠促進企業成長的。

　　從企業成長角度看，這個“原點”一定是“動態”，即企業成長的過程，也就是企業文化“原點”持續提升或者創新的過程。從企業群體看，假如每一個企業的文化“原點”都能夠得以持續提升，這些企業的發展結果就是人類管理文化“共同價值”的產生。無論是西方還是中國，也無論是傳統還是當代，企業管理的發展是沿著一個實踐—理論—實踐的過程發展的，任何理論必然源于并指導實踐，而實踐則是理論創新的源頭活水。從一家具體的企業看，首先是找到適合自己發展的管理模式與方法，但是這種適合不是靜態的，而是動態發展的，“原點”的意義在于找到了合適自己的，但絕對不是可以在長期指導企業發展的過程。動態，就是不斷地找到“原點”，并不斷地超越“原點”的過程，這種對“原點”的超越，就逐步接了管理的真諦性的東西，也就是逐步向真理化的管理共同價值進步的過程。在這一點上，中外所有優秀企業是殊途同歸的，我們可以在管理模式上進行明確地區分，但是無論何種管理模式最終追求的是管理效率與企業競爭力的提升。因此，管理模式的差異是過程性的，而管理模式所形成的管理效率的結果比較，才是我們應該真正關注的東西。

三、社會秩序中的文化與制度

　　關于美國個人主義文化傳統的起源，有人認為是美國金融制度發達的結果，即個人從借貸到養老均可以依賴于外部正規金融，因此美國人無須依賴他人，由此促成了美國個人主義文化的形成。這個說法自然不能令人信服，我們可以提問：在美國的金融制度未成形之前，美國文化是否與今日有大不同?如果沒有不同，如何斷定是金融影響了文化，能不能反過來說是美國的“個人主義”文化影響了美國金融制度的發展?這是一個有趣的問題，有點像我們“雞與蛋”的爭論。

　　實際上，社會秩序中的文化與制度，原本就是相互促進和相互排生的，即任何制度的制定和實施，都是價值觀選擇的結果，制度差異的背后，一定是價值觀選擇的不同;同時，制度的實施及其結果，將直接引發被約束者的思維模式和行為模式的改變，從而形成新的文化取向。美國人的個人主義傾向讓他們選擇制定了如此的金融制度，而這種制度又強化了他們追求尊重與自我實現的價值觀，這種文化訴求又會促使他們的金融制度更加完備地為日益個人主義的社會服務。由此說到企業文化的建設——創新與變革，同樣必須首先通過制度的變革來實施。對于制度的檢討、修正、創新和進一步實踐，才是良好企業文化形成的關鍵。

四、企業文化

　　目前，國內理論界關于中國式管理的爭論如火如荼，在前幾年中國式管理理論其道之后，“中國式管理批判”又成就了不少藉藉無名之輩。本人認為，在這一問題上，我們既不能妄自尊大，將中國傳統中的東西拿來簡單附著在現在企業管理身上就可以稱為“中國式管理”;同時也不能妄自菲薄，認為中國企業的實踐還不能夠支撐起所謂的中國式管理。在這一基本定位下，我們應將對中國式管理的研究作為一個動態演進的過程，也就是要從中國企業的市場化、國際化成長過程中，通過對中國企業繼承中國文化傳統和學習西方科學管理而逐步進步的過程中來考察這一問題。

　　所謂的企業文化，可以來源于三個方面，即傳承歷史傳統、導入市場機制、接軌國際市場。而繼承優秀傳統、迎接市場化挑戰和走向世界，恰恰是改革開放以來中國企業成長的軌跡，也就是說，成功跨越了這三個階段而逐漸發展壯大的企業，其自身的成長過程，會表現出不同于西方企業的“中國式”特征;其文化的形成，也會相應地表現出這一特定時期中國企業文化形成的基本。

五、企業文化的 “根生”與“吸納”

　　總體來看，企業文化生成的基本路徑不外乎“根生”與“吸納”兩個方面。所謂“根生”，就是立足于本企業實際，對企業自身的歷史精華進行挖掘、整理、總結和提煉;而所謂“吸納”，就是在企業成長過程中，在消化、提煉、升華的基礎上，對其他企業的成功經驗的學習與吸收。同時，從企業文化形成、管理與創新的整體路徑看，這兩個方面是相互促進、相得益彰的

　　在開放背景下、在與外國公司的“同臺”競爭中成長，是年來中國企業成長的重要啟示。而競爭，并不意味著單純的“對立”，在激烈的競爭中“師夷長技”才是真正的目的所在。在這樣的前提下，誕生于20世紀80年代的標桿管理為中國企業在成長過程中廣泛應用。標桿管理，又稱基準管理，就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發現并解決企業自身的問題，最終趕上和超過它的這樣一個持續漸進的學習、變革和創新過程。據統計，全球500強企業中有90%的企業應用了標桿管理。例如，1990年雅芳的管理者建立一個邏輯上的“稻草人” 模型，用以反映一系列服務的最佳行為方式，同時設計出一系列的衡量“最優”行為標準，以此實行標桿管理活動，從而取得長足發展。