“一年的企業(yè)靠運(yùn)氣，十年的企業(yè)靠經(jīng)營(yíng)，百年的企業(yè)靠文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展生生不息的源泉，企業(yè)在不同生命周期對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的需求和方法是不一樣的，進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)更需要企業(yè)文化管理。企業(yè)文化建設(shè)越來(lái)越受到成長(zhǎng)型企業(yè)家的重視，日漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的熱門話題，然而就如何成功進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)筆者在此分享幾點(diǎn)想法：

很多企業(yè)做文化建設(shè)工作將重點(diǎn)放在理念文化和形象文化上，甚至認(rèn)為企業(yè)文化是無(wú)形的，致使文化沒法落地扎根，甚至讓員工感覺虛無(wú)飄渺，覺得企業(yè)文化很務(wù)虛，而筆者根據(jù)多年來(lái)的觀察總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)文化是否做得好，關(guān)鍵重點(diǎn)應(yīng)該放在制度建設(shè)與員工行為規(guī)范上來(lái)。華為總裁任正非先生對(duì)此有一段精辟的論述：“企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，即反對(duì)什么，提倡什么?企業(yè)文化不只是宣傳口號(hào)，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化，而員工的行為文化是通過制度來(lái)約束和實(shí)現(xiàn)的。華為把朦朧的文化，變成制度性的文化，通過制度性建設(shè)，實(shí)行法制化管理。”任正非提出將文化融入制度的口號(hào)。聯(lián)想企集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志先生也認(rèn)為：“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說(shuō)藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想企業(yè)文化要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來(lái)進(jìn)行調(diào)整。‘主原料’還是要規(guī)范。

遠(yuǎn)大集團(tuán)CEO張躍先生對(duì)企業(yè)進(jìn)行制度化文化建設(shè)更是高度重視，遠(yuǎn)大的制度幾乎覆蓋了每一個(gè)員工的每一項(xiàng)活動(dòng)，大到工作規(guī)則，小到衣食住行，應(yīng)有盡有，這緣于張躍對(duì)制度本身的熱愛，他認(rèn)為是拿破侖法典而不是任何的藝術(shù)或哲學(xué)作品更能代表西方19世紀(jì)的文明精髓，他覺得繁瑣的《拿破侖法典》給人規(guī)定責(zé)任和約束的同時(shí)，也賦予了法國(guó)人最大的自由。他的一段經(jīng)典論述更是應(yīng)該讓國(guó)內(nèi)廣大成長(zhǎng)型企業(yè)家有所感悟：“我一直覺得一個(gè)企業(yè)最強(qiáng)的不是它的技術(shù)，制度才是決定所有活動(dòng)的基礎(chǔ)。有沒有完善的制度，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是好和壞之分，而是成和敗之別。要么成要么敗，沒有制度是一定要敗的!所以領(lǐng)導(dǎo)者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去維護(hù)這種體系。這種維護(hù)是需要決心的，因?yàn)槿魏我患�事情都�?huì)有負(fù)面的東西，但是我抱著這樣一個(gè)頑固的信念，如果沒有制度的話，我的錯(cuò)誤犯得還會(huì)多一些。確實(shí)經(jīng)常有人說(shuō)，這個(gè)制度是不是太苛刻了，有些事情是因?yàn)橹贫鹊南拗贫�辦錯(cuò)了，但是我堅(jiān)決認(rèn)為這不是制度的錯(cuò)，如果是它的錯(cuò)的話，那也是由于制度不夠完善、不夠細(xì)致造成的。”

什么是制度化文化建設(shè)的核心指導(dǎo)?筆者總結(jié)了三點(diǎn)，和大家分享一下：

一、有法可依

有法可依就是說(shuō)做任何工作要制定“游戲規(guī)則”，要遵循“政策、原則、流程、條件標(biāo)準(zhǔn)”等依據(jù)，不是拍腦袋，不是憑直覺和個(gè)人喜好。做到有法可依，不管是員工離職還是崗位變動(dòng)，后來(lái)者都可以依據(jù)該項(xiàng)工作已經(jīng)制定的政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書等文件繼續(xù)開展工作，而不是換一個(gè)人，換一個(gè)樣。并且有利于培訓(xùn)新員工與實(shí)施員工技能培訓(xùn)。

二、有據(jù)可查

有據(jù)可查：做任何工作，都要留下“記錄，文件、數(shù)據(jù)、文字和圖表”等見證性的材料。做到有據(jù)可查，一方面可依作為對(duì)工作完成情況檢查的依據(jù)，另一方面可依對(duì)工作過程進(jìn)行分析，以便發(fā)現(xiàn)改善工作過程中存在的問題。

三、火爐效應(yīng)

1、警示性：火爐是明擺在那里的，而且是火紅的，誰(shuí)都知道碰它會(huì)被燒傷。2、即時(shí)性：當(dāng)你碰到火炭時(shí)，立刻會(huì)被燙，沒有絲毫的預(yù)先提示，你馬上會(huì)有燙疼的感受。3、等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律等，誰(shuí)碰燙誰(shuí)，毫不留情。4一致性：每次你用手觸摸燙爐，保證每次都會(huì)被燙，不會(huì)有一次例外。治企如同治國(guó)，法律神圣不可侵犯，制度同樣不可違返。要帶一支部隊(duì)，治軍必嚴(yán)，而要管理好一個(gè)企來(lái)，同樣必嚴(yán)，功則獎(jiǎng)，過則罰，不可不獎(jiǎng)，不可不罰。

華為認(rèn)識(shí)到企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)發(fā)展階段后，則需要制度化的管理，在推行制度化建設(shè)管理時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都是引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，將先進(jìn)的管理制度應(yīng)用到企業(yè)的日常管理中，很多人都會(huì)提出“根據(jù)中國(guó)國(guó)情，根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行改造，有選擇地應(yīng)用。”但是任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。對(duì)于華為總裁任正非來(lái)說(shuō)，學(xué)“削足適履”卻是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。任正非明確提出了引進(jìn)IBM先進(jìn)制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將艱難的制度管理變革持續(xù)地推進(jìn)下去。制度化管理就是按照一定規(guī)則辦事，它的開始階段，可能會(huì)喪失一些效率，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，許多人還是不按規(guī)則辦事，制度無(wú)法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。經(jīng)過幾年的磨合，員工的職業(yè)化水有了很大提升，企業(yè)管理水也到了國(guó)際先進(jìn)水，成為了行業(yè)的佼佼者。