在美國、日本、德國世界三大企業(yè)管理模式中，德國的企業(yè)管理模式是年來受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的，就連美國的企業(yè)界也普遍認為，德國的企業(yè)管理比美國更富有活力和有效。

一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機制和職工廣泛參與管理

　　德國是世界上進行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國家之一，其法律規(guī)定的有三項：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí);二是企業(yè)內(nèi)部進修;三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項主要是針對失業(yè)人員。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個傳統(tǒng)經(jīng)營農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，就是對口學(xué)校畢業(yè)出來的高中學(xué)生，被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識，這三年的培訓(xùn)費用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負擔(dān)。例如德國的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營車輛股份公司是個有100多年歷史的老企業(yè)，1999年年營業(yè)收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說，該公司1988年以前，80%的是由外面培訓(xùn)的，或者是招聘來的，而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來的。

　　由于德國企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。德國《職丁參與管理法》明確規(guī)定，大型企業(yè)要按對等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會，然后再挑選一位中立人士擔(dān)任*。《企業(yè)法》規(guī)定，凡職工在5人以卜的企業(yè)，都要成立職工委員會，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3年改選一次，職工委員會人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少決定。職委會的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動時間、勞動條件、合理化建議等方面維護職工利益，資方在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前，必須征得職委會同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點和好處很多，其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長期發(fā)展，避免短期行為;二是勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突(在德國已有20多年沒有發(fā)生工人罷工);三是勞動生產(chǎn)率大大提高。1995-1999年期間，德國實行職工參與管理的企業(yè)，每個工人的產(chǎn)值每年提高了8%。而美國企業(yè)的每個職工每年的產(chǎn)值只增長了3.5%;四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機制;五是能較為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動條件、薪酬待遇等問題能夠通過勞資共同協(xié)商得到改善和提高。

二、獨具的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略

　　德國是一個工業(yè)發(fā)達國家，有一批世界級的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是：“只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目標一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的”。西門子公司是“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國企業(yè)管理中的重要組成部分，對外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對社會的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下，從里到外展示給社會的是美好的東西;對內(nèi)則主要是培養(yǎng)團隊精神。比如海德爾紙業(yè)公司是一個有著150多年歷史的家族企業(yè)，對公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠實”作為企業(yè)的理念，不間斷對員工進行價值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。

　　不但要求每個員工知曉，還要求中層以上干部起好表率作用，這樣通過企業(yè)文化把人事管理十分自然的融合起來，極大增強了企業(yè)的凝集力和感召力。該公司生產(chǎn)的各種型紙占領(lǐng)了德國三分之二的市場，歐洲三分之一的市場，同時打入了美國市場，主營紙業(yè)年收入達到31億馬克。

　　德國企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上有著自己顯著的。雖然不同的企業(yè)對人力資源的管理有不同特點，但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學(xué)的人事評價標準和獎懲措施，注重的是工作結(jié)果，而不是印象與好惡。他們通常對人事的管理為垂直和層次管理，沒有越位，也很少相互交叉。如西門子公司是世界不知名的跨國公司，在190個國家和地區(qū)有企業(yè)，員工達到44萬人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會只有15人，具體從事一線管理的人事部只有7人，分別來自7個不同的州際和地區(qū)，每人分管一個州際和地區(qū)。每一個國家和地區(qū)又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位于不同州際國家的企業(yè)，不同的社會文化背景，不同的市場環(huán)境，不同的價值取向等制定出不同的人員管理評價標準。西門子公司對管理人員的評價考核一般從4個方面人手，即經(jīng)濟、雇員、顧客、決策過程。對優(yōu)秀經(jīng)營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱;獨立和集中力量處理問題的能力;卓越的影響力;引導(dǎo)員工達成目標的能力等。每個層次的管理人員都面臨同樣的標準，惟一不同的只是層次差別，每年一度的考核評價全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據(jù)這些考核評價資料，在整個集團范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場。除此之外，德國企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員去國外工作或在國外擔(dān)任一個職務(wù)，以學(xué)習(xí)了解和掌握國際經(jīng)濟管理的知識經(jīng)驗，這是德國企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高一著。目前在德國最大的25家公司總經(jīng)理中，有15人在國外工作過很長時間，對有關(guān)國際市場的競爭對手了如指掌，這些公司的產(chǎn)品在國際市場占有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會，當(dāng)今的世界經(jīng)濟，既是產(chǎn)品的競爭，更是人才的競爭。

三、品牌導(dǎo)向和市場營銷國際化

　　德國企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有四項原則：領(lǐng)先的產(chǎn)品，精美的形象;引起顧客對汽車的興趣;以客戶為導(dǎo)向。這四項原則說到底就是一個產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國質(zhì)量管理的典型代表，幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機構(gòu)與體系，對質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1.6萬人。龐大的質(zhì)量管理機構(gòu)和人員，不僅對產(chǎn)品出廠進行質(zhì)量檢查，而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計生產(chǎn)等每個環(huán)節(jié)中，如奔馳汽車公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測，對所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進行檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量管理，德國產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽，很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。