2010年以來，富士康公司因頻發“員工跳樓事件”，成為媒體、網民關注的焦點。網友們也戲稱其為“富跳跳”。就跳樓事件，富士康集團工會副*陳宏方認為，富士康在深圳共有31萬員工，其中大多數是“80后、90后”的。

　　這部分群體自我維權意識很強，沉迷于網絡的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時人員居住比較混亂，一個宿舍內的人員往往是好幾個部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個聯系的紐帶。員工所面臨的孤獨與無奈，完全可以想象。面對員工接連跳樓自殺事件，來自富士康員工的解釋是，富士康公司缺乏人與人之間的尊重，員工關系冷漠，企業精神非常“嚴謹”，但企業文化對員工的精神生活卻關注不夠。

　　目前富士康員工跳樓的真正原因尚在查找之中，但首先面對的問題就是富士康的企業文化與現狀不相匹配。這種形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業文化建設規劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業理念的創新，而忽視了理念背后的管理支撐，沒有考慮到企業的管理實際

　　類似的，很多企業在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從和公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業來說，實施文化強企戰略，加強企業文化管理是非常重要的。

從文化建設走向文化管理

　　企業文化建設突出在“建”字上，指企業相關經營管理理念的形成、認知、認同和傳播等過程。企業文化管理實質上是“用”，是指企業文化理念、行為規范等體系與經營管理的結合與提升，是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、營銷等管理模塊的管理活動。

　　企業文化管理就是讓全體員工共同參與到企業管理中來，使企業上下對企業的使命、愿景、核心價值觀達成共識，然后通過相關的行為準則，貫徹于企業的戰略、人力資源、品牌等各方面，從而系統地解決企業的核心問題。文化管理豐富了企業管理的文化內涵，提升了企業管理的文化品位，實現了企業管理的本質躍升。

　　企業梳理價值觀，建立行為規范，完善制度，樹立形象，這種企業文化從覺醒到自發的過程，屬于文化建設階段;企業文化體系形成之后，進行自覺的應用就到了文化管理階段。從內涵來說，文化建設與文化管理屬于企業文化的兩個階段;從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設，文化建設階段就是文化管理階段的一個組成部分。文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業文化的效能真正發揮出來。從文化建設到文化管理是企業文化完成起飛與落地的一個完美過程，否則，只有文化建設沒有文化管理，相當于企業文化只有起飛沒有落地，企業文化始終是空中樓閣、霧里看花。

　　從現實看，現在很多企業仍停留在文化建設階段，文化理念體系也不是很科學，只是變成了一個本本，沒有進行文化管理，最后連文化理念體系也形同虛設了。文化建設大致包括調研診斷、方案設計、培訓宣貫、具體實施(活動配合)等環節。企業文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業文化的核心——價值觀，將企業文化的理念體系應用到管理實踐中;二是要對企業文化進行診斷評估，抓住文化的本質和規律，結合自身的管理狀況構建企業文化體系，找到企業文化建設的路徑和方法，這樣就好進行文化管理了。

　　對于文化管理來說，其內容包括文化建設、文化深植、文化評估和文化再造四個階段，是一個循環往復、螺旋上升的過程。在進行企業文化建設過程中，首先要對現有的企業文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現現有企業文化的特征，比較現實與期望的差異，比較本企業與全行業的差異，衡量企業文化創新、變革的方向與企業長期發展戰略的適應性。文化建設之后，應該通過深植階段將愿景和價值觀固化到戰略規劃、品牌建設、組織架構、薪酬制度、績效考核等工作當中去，切實體現文化的引領作用，實現企業的系統變革。變革的結果需要在下一階段進行評估，通過控制其執行情況來保證企業核心價值的提升。如果通過評估發現愿景和價值觀不再適合于企業的持續發展，那么就必須進入再造階段，對其再次進行建設與變革，使文化管理進入更高的層次。

　　由此看來，文化建設偏向于方法、手段，用文化改善企業管理才是目標，企業應從文化建設走向文化管理階段。例如，沃爾瑪就是注重文化管理的典型之一。沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數200多萬人，分布在全球16個國家。如何建立強大的管理體系，是其能否成功經營的關鍵。沃爾瑪的企業文化管理從“使民大眾有機會購買富人購買的商品”這個愿景出發，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準則，同時也是總部戰略實施的重要保障。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，為實現廉價原則，母公司信息化建設和財務制度方面實行高度統一原則，所有分支機構財務和信息也進行統一管理，以此降低運營成本。

　　此外，沃爾瑪在人力資源體系與文化的協同方面也做出了創新：首先，強調母公司對子公司文化的執行力，比如在“尊重個人”的核心價值觀執行上，主張“尊重每位同事提出的意見。”;其次，為建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，以及使員工更加主動地投入到“節省”的理念行為化中，總部要求全球大部分子公司都要納入“利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃”三項計劃;再次，把培訓當作文化管理的重要途徑，以使子公司接受母公司的文化引導，沃爾瑪除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內容。借此，沃爾瑪實現了從文化建設層面邁進文化管理層面的過程。

文化建設的差異性

　　對于單個企業而言，企業文化建設、文化管理的對象就是它本身，對象具有唯一性，文化建設的形式、文化管理的手段也都是對該對象唯一適用的，而對于集團企業則不然。由于集團企業是由多個企業形成的企業集群，企業文化構建所面臨的對象是多元的，再加之每個企業由于內外部環境的不同、歷史的不同以及自身需求的相異性，導致了各個企業在企業文化建設的形式、手段等方面有不同的訴求。因此，集團企業的文化建設要實事求是，具體問題具體分析，要有差異性，有個性。