不管處于何種行業，公司的規模或業務范圍的大小如何，尊重每一名員工的企業文化才是最受人力資源管理者推崇的企業文化。

　　企業文化是好是壞，走進公司的大門的那一刻你馬上就能感覺出來。企業文化并不僅僅是大品牌，只要想一下蘋果帶給你的獨特的、豐富的內涵就能明了;企業文化也不僅僅是能夠擁有全球一致的客戶體驗，比如說麥當勞。雖然大品牌和一致的客戶體驗都有助于獲得員工對公司共同目標的認同，但企業文化要遠比這些重要和深遠得多。

　　企業文化更多的是聚焦于公司內部，是員工開展業務的核心。企業文化是員工們互動的方式、做決定的方式，以及如何行動和規劃未來的方式;是組織的創立者如何運功成功商業模式不斷推陳出新，走在行業最前沿的方式。

　　今年，我們從財富50強公司中選出了三家因良好的企業文化促進公司發展的公司來分析和學習。

　　“文化不是說的，而是做出來”， 合益集團副總裁兼實踐活動獎勵領導者梅爾文。斯塔克說，“企業文化不是那種可以拿出來公開宣傳的東西，它更多的是一種無須貼標簽，卻能根植于人們心中的體驗。也就是我常說的，并不是你給它下了定義或使之合法化就能夠被用于實踐中的東西。”

　　“HR在制定和實施推廣企業文化中起著重要作用。”曾與合益集團的馬克。羅伊爾和杰弗瑞。白木，共同從《財富》雜志評選出的最受尊敬企業中選出最佳人力資源聲譽公司的斯塔克說。

　　財富50強公司在與其同行相比中，在管理質量、產品/服務質量、創新和人本管理上得分很高。在財富雜志(非特定HR-)研究的700個組織中，麥當勞排在第七，卡特彼勒排在第十六位、埃森哲排名第三十三。盡管這三家公司有著完全不同的發展歷史、客戶基礎和產品服務，是三家完全不同類型的公司，但他們的成功經驗中卻有著很多共通之處，這三家公司都把以客戶為中心和團隊合作作為自己企業文化的基石。

　　20世紀六七十年代崛起的麥當勞，在八十年代與漢堡王的競爭中勝出，到九十年代末麥當勞的經濟實力顯著增強，已經成為頗具競爭力的公司。

　　21世紀初，公司創始人雷-克羅克提出的“質量、服務、清潔、價值”的企業文化被麥當勞進一步整合和強化。團隊合作、謙遜、以業績為基礎的獎勵機制、創新和多樣性成為這家快餐業巨頭的文化核心。

　　“盡管麥當勞是一家在全球119個國家擁有40萬名員工的公司，但只要你走進任何一家麥當勞，你都可以清晰地感受和辨識出麥當勞的文化。”位于伊利諾伊州奧克布魯克麥當勞總部的執行副總裁兼首席人力資源官理查德-弗蘭舍說。

　　對于全球咨詢公司埃森哲來說，企業文化包括了客戶價值創造、全球一體、以及對個體的尊重、完善和良好的管理。公司的人力資源總監吉爾。斯瑪特說，“我們對與公司文化不相符的事情零容忍。”

　　雇員超過13萬，設有500個分支機構，客戶遍及全球108個國家的卡特彼勒，將誠信、卓越、合作和承諾作為他們的文化內核。

　　“文化是行動而非掛在墻上的標識。”卡特彼勒首席人力資源官兼副總裁金伯利-豪爾說。多年以來，在公司遭遇從海外競爭挑戰、銷售周期調整，到勞資關系緊張等諸多挑戰時，我們首先做的都是強化企業文化。公司第一條關于企業文化的條例誕生于1925年，一系列行為守則于1944年開始實施。

　　在遭遇困境時尤其要堅守自己的價值觀。在2008年到2009年的金融危機期間，卡特彼勒不得不在全球范圍內裁員，并廢除了一些發給畢業生的錄用通知。在做這些事情的時候，卡特彼勒并不僅僅是在口頭上說一些感謝，或抱歉的話。公司打電話向被裁減的員工解釋公司遭遇的困境，并承諾一旦情況好轉就會重新錄用他們。后來，公司也確實做到了。對于已經發出錄用承諾又不得不收回的，卡特彼勒決定給那些畢業生們寄去幾千美元的支票以補償給他們造成的不便。卡特彼勒人力資源管理部門對裁員事件的處理，可以說是企業文化在公司政策中得以良好運用的最佳案例。

　　“成功的企業將企業的文化價值觀嵌入公司的整個管理流程，貫穿于從招募、聘用到入職、培訓、績效管理和獎懲制度設計的整個員工管理生命周期。”合益集團副總裁杰夫。Shiraki說。

　　招聘到與崗位和企業文化最匹配的人是員工管理生命周期的第一步。

　　在麥當勞就意味著，無論這個被招聘者是在哪個職級上工作，他首先要是整個團隊中的一員。“過于以自我為中心的人通常會在面試環節中被淘汰掉，即便是進入公司，他們也會在以后的工作中被剔除。”麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍說。

　　除了著名的麥當勞漢堡大學培訓計劃外，麥當勞的文化價值觀還體現在公司的激勵和獎懲結構設計中。

　　對于麥當勞的員工來說，如果所在團隊的營業收入沒有達到上一年度的規定限額，所有的團隊成員都不能獲得獎勵。如果團隊的業績達到或超過了規定限額，那么團隊成員的個人表現就將決定其最終的收入。比如，如果一個團隊的業績超出了規定額度的120%，就意味著這個團隊中表現最佳的員工可以拿到基準報酬120%到150%的高薪，而表現不佳的員工或許只能拿到基準報酬的70%到80%的薪水。

　　“這種獎懲激勵制度和薪酬結構設計，非常好地體現了麥當勞團隊業績第一，個人表現第二的公司核心價值觀。”弗蘭舍說。

從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司

　　從公司的一線主管到公司的副總裁，再到CEO，公司的領導培訓和晉升制度是形成企業文化的第二個關鍵要素。

　　“我們一再發現，領導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經營戰略的關鍵。”合益集團副總裁白木說。

　　從表現突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經發展和建立起了一整套卓越的領導問責制和領袖選拔培訓計劃。

　　“領導承諾計劃的一個重要部分，‘作為老師的領導’帶領公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。” 　　雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網絡加強與行政領導和同行交流溝通，來幫助高潛質管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開展鋪了道路;在與斯坦福大學合作進行的、連續五周的為勝任執行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進一步深化發揮了重要作用。不過，在公司處于困境時盡可能多地任用內部員工來做教師，則確保了培訓計劃的可持續性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。