當企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生新的關系、新的結構、新的方式時，必然要求有新的企業(yè)文化與之相適應，改造舊的觀念，創(chuàng)造新觀念，重新組合、設計，而這就是企業(yè)文化的變革與創(chuàng)新。

　　企業(yè)文化的變革與創(chuàng)新就像是毛毛蟲化蝶一般危險而又必要。危險是因為化蝶過程中生命是很脆弱的，隨時可能遭到意外;必要是因為如果不進行轉(zhuǎn)化，毛毛蟲就永遠是只毛毛蟲，不可能成為美麗的蝴蝶。值得慶幸的是，成功地變革與創(chuàng)新的結局是非常美好的——獲得新生!

　　企業(yè)文化變革與創(chuàng)新是如此關鍵，那企業(yè)如何才能及時、準確捕捉到企業(yè)文化創(chuàng)新與變革的信號呢?筆者認為可從三方面來捕捉，即時空因素、企業(yè)自身的因素及創(chuàng)新的需要。

信號一：時空的推動

　　德國著名考古學家海因希里·施萊曼根據(jù)荷馬史詩《伊利亞索》的描述，推斷出了特洛伊城遺址的位置并雇人發(fā)掘，終于發(fā)現(xiàn)了這座古代名城。然而，在挖掘出這座古城后，人們發(fā)現(xiàn)，這并非最古老的的特洛伊城。于是，像洋蔥剝皮一樣，人們繼續(xù)深挖下去，發(fā)現(xiàn)每一層都有一個歷史時期的文化面貌，猶如一座人類文化遺址的自然博物館。海因里希·施萊曼終于在第九層辨出了荷馬史詩所描述出的特洛伊城。

　　盡管企業(yè)文化因其相對短暫的歷史不存在考古學意義上的文化層，但是企業(yè)文化依然存在以理念變化為標志的多個層面。例如，從經(jīng)營哲學、管理等各個方面，我們可以從多個角度看到企業(yè)文化理念層發(fā)展的“軌跡”。諸如從利潤最大化到單一目標再到適度利潤多元化目標;從單一行業(yè)經(jīng)營到多元化經(jīng)營;從古典科學管理到行為主義與人際關系管理，再到系統(tǒng)、權變管理;從家族式老板管理到專家管理;從“老鷹與鴿子”二者必居其一的單一競爭策略，到既扮演老鷹又扮演鴿子的混合式管理，等等。

　　作為企業(yè)文化理念體系核心的價值觀，相對于企業(yè)經(jīng)營來說，雖然是一種相對穩(wěn)定的形態(tài)，但也不是一成不變的“永恒藍圖”。任何企業(yè)價值觀的產(chǎn)生、發(fā)展都離不開一定的時間、空間。企業(yè)價值觀的這種在一定時間、空間的延續(xù)，就構成企業(yè)價值觀的完善系統(tǒng)。隨著時間的延續(xù)、空間的轉(zhuǎn)移，影響企業(yè)價值觀的因素必定會有一系列的發(fā)展、變革，自然而然地要求企業(yè)價值觀隨之變化。

信號二：內(nèi)潮的涌動

　　作為企業(yè)文化核心的價值觀是隨著企業(yè)不斷發(fā)展而不斷進步的，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動很多要素的變化以及新要求的提出都可能促使企業(yè)文化創(chuàng)新。例如，企業(yè)家管理水的提高以及經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變、企業(yè)人員的大規(guī)模流動以及企業(yè)資本的重組等。

　　企業(yè)家在成長。隨著企業(yè)家管理水的提高，他們逐漸意識到優(yōu)秀的、為全體員工認可的價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有強大的推動力，是企業(yè)長期發(fā)展的根本保證。隨著企業(yè)的發(fā)展和自己對管理認識的提升，企業(yè)家會審視企業(yè)內(nèi)部的價值觀，在尊重歷史與傳統(tǒng)的基礎上，對原有模式提出質(zhì)疑，探討新的經(jīng)營模式與方向，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的價值觀。當然，這些舉動將面臨來自多方面的強大阻力，沖破這層阻力必須有權力和領導者個人魅力支撐。

　　產(chǎn)權結構變革。從1990年代以來，我國大量的國有企業(yè)通過產(chǎn)權重組、出讓、兼并、收購等方式實現(xiàn)了產(chǎn)權結構的根本變革。變革后的企業(yè)不能再沿用原有的國有企業(yè)的價值觀，必然會適時導入與它的產(chǎn)權機制相一致的企業(yè)價值觀。

　　戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移。企業(yè)在經(jīng)營活動中，為了適應經(jīng)營環(huán)境，會適時地選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略。當戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)移時，例如單一產(chǎn)業(yè)向多元化發(fā)展，低價位市場發(fā)展戰(zhàn)略向高品質(zhì)名牌發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移等。為了適應這種變化，企業(yè)的價值觀也需要重新定位，以適應戰(zhàn)略的變動。

　　高管人員變動。企業(yè)文化在很大程度上是企業(yè)家文化，企業(yè)價值觀的雛形首先由企業(yè)的高層領導者們構思，而不同的企業(yè)家具有不同的文化理念。當企業(yè)因種種原因而發(fā)生決策層的重大變動時，為了改變原來落后的管理辦法和經(jīng)營理念，為了開創(chuàng)一種新的局面，高明的企業(yè)家往往抓緊企業(yè)價值觀建設。當然，國際上很多老牌的大公司已經(jīng)有了根深蒂固的企業(yè)文化，核心價值觀是不會隨著CEO的更換而變動的，他們提倡的是尋求能認同企業(yè)價值觀的人來擔任CEO.但是，基于中國企業(yè)長期計劃經(jīng)濟體制的具體國情以及很多企業(yè)沒有形成核心的、為員工認同的、能夠幫助企業(yè)解決問題的價值觀情況，高管人員的變動導致了企業(yè)價值觀的變革與創(chuàng)新還是起到了積極的作用。

　　失去壟斷地位。我國長期計劃經(jīng)濟形成的行政壟斷的行業(yè)，如電信、銀行、電力、水務、航空、鐵路等，原來都具有壟斷的經(jīng)營權，而在市場經(jīng)濟改革的趨勢下，勢必會打破壟斷，參與競爭。在壟斷經(jīng)營條件下，形成的企業(yè)文化已經(jīng)不能再適應企業(yè)參與競爭的需要，甚至會嚴重地阻礙企業(yè)參與競爭。因此，不少企業(yè)迫切地需要重塑企業(yè)價值觀的企業(yè)文化。年來，我們在服務電力、航空、鋼鐵等行業(yè)的客戶時，他們都表現(xiàn)出要塑造新的企業(yè)文化的強烈需求。

　　當然，除了上述幾種情況外，還有很多其他導致企業(yè)價值觀變革的影響因素，但這些影響因素發(fā)揮作用都是擁有一個共同的前提，即舊的觀念體系已經(jīng)不再適應企業(yè)的發(fā)展。所以，在另外一種意義上，我們將這些影響因素稱為價值觀變革的契機更為合適。