案例：

　　我們是一家由集團投資的珠寶公司，成立了一年半的時間，到目前為止還未盈利。員工由最初的十幾個人擴充到目前的兩百多號人，公司由職業(yè)經(jīng)理人進行管理。

　　現(xiàn)在的問題是，我們沒有創(chuàng)業(yè)團隊該有的氛圍，團隊凝聚力不強、員工工作積極性不高，團隊業(yè)績也提不上去。我們也嘗試通過績效激勵員工，但效果不明顯。員工也普遍反映公司沒有什么企業(yè)文化，總裁也要求我們進行企業(yè)文化建設(shè)。

　　企業(yè)文化建設(shè)是一個很大的概念，落實到我們這種類型的公司，具體該怎么開展?

分析：

　　依據(jù)案例描述珠寶公司由于成立一年半，至今仍未盈利。在此時拉起企業(yè)文化這桿大旗，公司有轉(zhuǎn)移企業(yè)矛盾核心的嫌疑?

　　形象工程是企業(yè)文化的標簽，照貓畫虎是企業(yè)文化的常態(tài)，無論如何，企業(yè)文化來了。在一個快魚吃慢魚的時代里生存，不跑起來就會被淘汰掉。企業(yè)文化就這樣進入企業(yè)管理范疇，雖然百花齊放，各有千秋，已經(jīng)沒有人能夠阻擋它的生長了。

　　關(guān)于企業(yè)文化仍然還存在許多未被解決的問題以及諸多誤讀。案例企業(yè)疑問：企業(yè)文化有必要在企業(yè)成立之初就引入嗎?就是其中的一條。

　　我們熟的電腦由硬件和軟件兩個部分組成，企業(yè)文化就如同企業(yè)的軟件。既然電腦不是依靠硬件單獨運行來實各項功能，企業(yè)文化自然也有必要與企業(yè)一起萌芽。人之初，性本善。企業(yè)文化確立企業(yè)精神基石。

　　企業(yè)文化通過視覺體系、行為體系以及理念體系的導入，使企業(yè)全體員工建立起共同價值觀、共同意識、共同思維方式、共同行為準則和規(guī)范。最終，與員工形成心理契約，自覺踐行崗位職責，自覺維護企業(yè)利益。

　　企業(yè)文化建設(shè)人人有責。企業(yè)文化建設(shè)是一項系統(tǒng)性工作，因此，不是畫個畫，寫寫字就完成的，這是企業(yè)文化片面化理解，體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容全面性。企業(yè)文化具有全員性的特征，需要全員參與、全員監(jiān)督、全員執(zhí)行。企業(yè)文化工作長期性特征，體現(xiàn)它參與企業(yè)各項管理的全過程性。HR不能一家獨自承攬這項大工程，與集團公司領(lǐng)導以及珠寶公司職業(yè)經(jīng)理人們一起制訂企業(yè)文化建設(shè)方案，與全體員工一起推行落實。

　　企業(yè)文化作為一項管理工具，其本質(zhì)極具個性化特征。在千人一面的企業(yè)文化啟蒙期，大家已經(jīng)認識到這一特征的重要性。行業(yè)特征、員工構(gòu)成、市場成熟度等都會影響企業(yè)文化的肌理形成。穿別人的鞋子走不出自己的路。

　　企業(yè)文化有骨有肉，并不虛幻也不高大。企業(yè)文化建設(shè)之初，應(yīng)注意考核指標的制定必須符合SMART原則，即： 1)指標必須是具體的(Specific) 2)指標必須是可以衡量的(Measurable) 3)指標必須是可以達到的(Attainable) 4)指標必須和其他目標具有相關(guān)性(Relevant) 5)指標必須具有明確的截止期限(Time-based)。這是保證企業(yè)文化落地生根的有力措施。也不會發(fā)生“我們好像沒有企業(yè)文化”的質(zhì)疑。大家開展企業(yè)文化建設(shè)有抓手，就不會看不見摸不到;也不會讓企業(yè)文化出現(xiàn)越權(quán)或瀆職的情況。

　　要么企業(yè)與企業(yè)文化一同萌芽，要么企業(yè)停下腳步修剪企業(yè)文化，企業(yè)和企業(yè)文化，必須實現(xiàn)同一加速度前進。