企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業做到什么程度可以說：我們在競爭中成功了?!我就可以高枕無憂了?!在我看來，恐怕還沒有。企業產品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，企業戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的的基礎，這才是保持一枝獨秀的無窮動力源泉。要達到終極管理目標應使用文化競爭手段。

　　每個企業都有文化，也可以說企業文化建設是客觀存在的。就象每一個人都有他的都有他的性格和思維慣一樣。有的人性格適合于形勢，思維慣適利于成功，所以他成功了。企業文化建設也一樣，企業文化不是創建，因為他本身就是存在的，只不過沒有被你提煉、引導，雜亂無序的它成為企業發展一個阻力或者是沒有形成合力為企業發展提供強大動力。因而，我們不是要建立企業文化，而是要不斷提煉、不斷優化你的企業文化建設。

　　如何能建立一個有戰斗力的企業文化建設呢?我認為他有五個要素需要進行思考。

一、企業領導是企業文化建設的締造者。

　　企業領導者的導向作用不可忽視，海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，那是因為他有了張瑞敏等一批有超強影響力的企業英雄人物。他們的超個人魅力，構成了企業文化中重要元素，同樣也正是他們的超強影響力，締造和推動了企業文化的得到提煉與執行。這里面包含了精神動力、價值觀和行為模式。海爾從虧損147萬元起步的，聯想從20萬元起家，TCL從5000元起家，他們能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，與這樣英雄人物是分不開的。正是因為他們的個人成功性格，賦予了企業成功的性格，使他們企業從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司。

二、沒有執行力就沒有強健的企業文化建設體系。

　　我們一直都討論著執行力與理解力這樣的話題，這些無疑是推動企業不斷發展與壯大的重要素質和能力。同樣，企業文化也需要有超強的執行力。聯想的柳傳志有一個著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。強調企業制度一方面是要有合理的管理流程和科學的管理方法，另一方面突出執行力的重要作用。企業制度沒有超強的執行力，只是一堆廢紙。企業文化建設沒有超強的執行力，同樣只是語錄!

三、沒有超強的宣傳就沒有深刻的企業文化建設積淀。

　　所有研究過海爾的人們都有一個深刻的印象，那就是強大的企業文化攻勢。張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一就是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業。海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。進入企業的新員工首先要做的是什么?就是培訓、培訓再培訓。當這種文化成為了慣，所有與它不一致的形為都將成為“異類”。這種宣傳就是讓你形成這樣的感知。海爾文化并購的案例至今仍為很多人津津樂道，靠文化使一個“休克魚”重生，靠的就是強大的文化宣傳!

四、不斷學習才使企業文化建設永保青春。

　　企業文化不是一蹴而就的，是在一個漫長的發展過程中經過無數次實踐積累而成的。不善于學習就無法保證文化的適宜性，不適宜的企業文化當然也就不能將其功效發揮到極致。海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化。一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。這種不斷的學習內涵一方面提高了他們的技能，另一方面也為他們的企業文化不斷輸入新鮮血液!