寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線索，而是通過一套管理方法，將文化理念嵌套進(jìn)員工的具體工作中

　　與其他國(guó)外公司不同，寶潔的文化理念體系相對(duì)比較復(fù)雜，稱為PVP(Purpose，Value，Principle，宗旨、價(jià)值觀及原則)。公司宗旨是為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面地親和美化更多消費(fèi)者的生活。

不需記住的理念體系

　　寶潔的價(jià)值觀包括領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神(ownership)、誠(chéng)實(shí)正直、積極求勝(Passion for Winning)、信任。每一條價(jià)值觀下，都有相應(yīng)的解釋或行動(dòng)指南，如誠(chéng)信正直：我們始終努力去做正確的事情。我們誠(chéng)實(shí)正直，坦率待人。我們的業(yè)務(wù)運(yùn)作恪守法律的文字規(guī)定和內(nèi)涵精神。我們?cè)诓扇∶恳恍袨�、作出每一決定時(shí)，始終堅(jiān)持公司的價(jià)值觀和原則。寶潔的公司原則，是“由公司的宗旨和價(jià)值觀產(chǎn)生下列原則和行為依據(jù)”。包括我們尊重每一位員工、公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)、有策略地著眼于工作、創(chuàng)新是成功的基石、重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、珍視個(gè)人的專長(zhǎng)、力求做到最好、互相依靠互相支持的生活方式共八條，也有相應(yīng)的解釋。

　　此外，在寶潔中國(guó)的網(wǎng)站上，還有公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)與承諾。寶潔的遠(yuǎn)景目標(biāo)是成為并被公認(rèn)為提供世界一流消費(fèi)品和服務(wù)的公司。寶潔的承諾是：每天，在世界各地，寶潔公司的產(chǎn)品與消費(fèi)者有四十億次的親密接觸。

　　寶潔的理念體系——追求-價(jià)值觀-準(zhǔn)則，有一定的相互支持的邏輯上的層層遞進(jìn)的關(guān)系。但其愿景和承諾，主要在中國(guó)網(wǎng)站上有，可能是適應(yīng)中國(guó)的情況補(bǔ)充上去的。這一體系，比大部分中國(guó)企業(yè)的文化文本都要簡(jiǎn)單得多，企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)管理理念、人才觀等等一概沒有。在科學(xué)性上，像我們看到的很多外國(guó)企業(yè)一樣，也不是特別嚴(yán)格。

　　寶潔人的入職第一訓(xùn)就是學(xué)習(xí)文化理念。新員工入職培訓(xùn)的第一天就是人手一本PVP培訓(xùn)手冊(cè)，聽人講解PVP.但是，即使這樣，也存在一些問題。我國(guó)的文化手冊(cè)，總結(jié)得頭頭是道，對(duì)仗工整，好懂易記。企業(yè)文化落地遵循的組織行為學(xué)基礎(chǔ)被稱為知信行模型，知道并記住，是第一要?jiǎng)?wù)。但寶潔的顯然不是，句式不統(tǒng)一，也不容易看出更進(jìn)一步的內(nèi)在邏輯來。宗旨、愿景、承諾，加上五條價(jià)值觀、八條原則，誰也記不住。事實(shí)上，寶潔并不要求員工記住這些理念。為什么呢?

通過管理架構(gòu)落地

　　事實(shí)上，寶潔公司的文化落地邏輯不是知信行這條線索，而是通過一套管理方法，將文化理念嵌套進(jìn)員工的具體工作中。因此，不需要那么多活動(dòng)，去強(qiáng)化文化的存在感。

　　寶潔公司自認(rèn)為一項(xiàng)偉大的管理發(fā)明，甚至足以和矩陣管理結(jié)構(gòu)這樣的組織創(chuàng)新齊名，就是從PVP推演出“成功驅(qū)動(dòng)力模型”(Success Drivers)。

　　模型的生成，來自于寶潔長(zhǎng)期積累的歷史經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門的研發(fā)與設(shè)計(jì)，是無數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計(jì)、持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化的結(jié)果。全世界有20萬寶潔人或者前寶潔人參加了討論。其核心思路，就是將價(jià)值觀細(xì)化并量化為對(duì)員工的素質(zhì)要求、能力要求和行為標(biāo)準(zhǔn)，用于人才培養(yǎng)和考評(píng)，植入流程和崗位，這樣，只要按要求做事，就是在踐行企業(yè)文化了。

　　該模型包括三大類、九種能力以及具體的指標(biāo)體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了全部理念的指標(biāo)化、量化。每一個(gè)下面層級(jí)的特點(diǎn)，支持了上一層級(jí)的行為和品行，絲絲相扣，最終指向了公司宗旨、愿景、價(jià)值、原則的實(shí)現(xiàn)。由這些量化指標(biāo)構(gòu)成的模型，就是員工成長(zhǎng)的標(biāo)桿，也是考評(píng)員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工按照“對(duì)標(biāo)”來校正、學(xué)習(xí)與改進(jìn)，公司按照“對(duì)標(biāo)”來“選、培、用、留、評(píng)、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓(xùn)、機(jī)會(huì)配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、樹立榜樣角色，為員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

　　例如，驅(qū)動(dòng)力模型對(duì)于個(gè)人發(fā)展能夠進(jìn)行清晰的指點(diǎn)與評(píng)估。首先，上級(jí)認(rèn)真地記錄員工的要求，對(duì)需要增強(qiáng)的地方做了完整的分析，向公司申請(qǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)對(duì)員工進(jìn)行計(jì)劃和資源配置。其次，專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行診斷，幫助規(guī)劃時(shí)間和公司的培訓(xùn)資源。再次，該團(tuán)隊(duì)居然拿出一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項(xiàng)目的成長(zhǎng)曲線、考核指標(biāo)和數(shù)量化的測(cè)試數(shù)值。最后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又知會(huì)了各個(gè)部門的工作合作伙伴，根據(jù)他們與員工合作的工作內(nèi)容要求提供相應(yīng)的幫助。

　　從此，該員工在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每?jī)蓚�(gè)月評(píng)估一次進(jìn)展，修正培養(yǎng)計(jì)劃，在為期一年的時(shí)間里，所有的指標(biāo)都達(dá)標(biāo)。

　　這樣的方法，顯然真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才，比單純地喊“以人為本”的口號(hào)要強(qiáng)之百倍。從某種意義上，成功驅(qū)動(dòng)力模型，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)，塑造了一個(gè)具有能力和文化雙重素質(zhì)的人。

　　該模型還將文化理念嵌入到職務(wù)設(shè)計(jì)、制度規(guī)范和流程安排。寶潔的每一個(gè)職務(wù)都有明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，這些要求與標(biāo)準(zhǔn)，層層追根溯源上去，全都來自于最高價(jià)值理念，各自體現(xiàn)了PVP的要求。各就各位按照職務(wù)要求和流程標(biāo)準(zhǔn)走。

　　基于誠(chéng)信正直和信任的價(jià)值觀，在寶潔，出差多開發(fā)票回來報(bào)銷，不在數(shù)量多少，只要發(fā)現(xiàn)，勢(shì)必開除，私自接受代理商的禮物(哪怕是一塊手表、一個(gè)手機(jī))，謊報(bào)銷量，一律開除。而開除，也意味著上百萬甚至千萬培養(yǎng)費(fèi)用的損失。為此，寶潔作出機(jī)制性應(yīng)對(duì)，設(shè)計(jì)了復(fù)雜的審批、簽字的流程體系，在流程上阻斷個(gè)人利益與公司利益發(fā)生矛盾的可能，最大程度上保護(hù)了職業(yè)經(jīng)理人。所以，寶潔的大多數(shù)員工雖然記不住PVP，也不明白工作標(biāo)準(zhǔn)背后的原理、用意和依據(jù)，他們只知道自己要做什么、怎么做、求助于誰，但并不妨礙他們每日的工作都是朝著公司的價(jià)值觀和使命愿景在前進(jìn)。

　　量化的模型、制度、流程，與公司文化環(huán)環(huán)相扣，既是“鐵的法律”，也是精準(zhǔn)的導(dǎo)航儀，規(guī)范和指導(dǎo)著員工的日常行為。天長(zhǎng)日久，它們轉(zhuǎn)化成為員工共同的認(rèn)知和行為慣，演變成為了共同遵守的商業(yè)和職業(yè)倫理。

　　在這個(gè)意義上，中國(guó)企業(yè)需要加強(qiáng)文化管理機(jī)制的研究和探索，把文化工作從天才式的靈感管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槿谌敕补ぷ鞯娜粘９芾�，真正體現(xiàn)文化至上無形的力量。