什么是“快公司”?先來看看我最接觸的幾家公司：

　　M是知名的垂直電商公司，剛剛完成商業(yè)模式轉型，由于得到了風投的支持，公司需要加速業(yè)務發(fā)展，人員規(guī)模將要從300人增加到1300人;

　　L是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，由于資本注入，人員規(guī)模在未來的半年內要從現(xiàn)在的100多人擴大到1000多人;

　　H是家P2P金融公司，過去半年從300人增加到2000人，未來半年還要新增3000人，達到5000人的規(guī)模。這個行業(yè)絕大多數(shù)公司目前都在跑馬圈地;

　　透過這幾家公司，我發(fā)現(xiàn)“快公司”有兩個共同特征：業(yè)務規(guī)模急需擴大(等不起)+人員規(guī)模快速增加(翻倍漲)。(注：這是筆者定義的“快公司”，本文圍繞這樣特征的公司展開)

　　和這些公司的HR高管和老板深入溝通后，我發(fā)現(xiàn)這些快公司幾乎都存在兩大相似的組織發(fā)展困境——“無人可用”和“新老(人際)隔閡”：

1、 無人可用

　　公司解決人員規(guī)模擴張的手段主要有兩個：外部招聘和內部培養(yǎng)。

　　短期內要擴大人員規(guī)模，從外部挖人是主流手段，并且經(jīng)常是成建制的挖，好處是速度快。但也有弊端，比如成本很高(這點不可持續(xù))，也會影響內部薪酬公性。

　　從老板的角度來看，老板總是更希望用自己了解的、信得過的人，尤其是一些關鍵的崗位。所以，如果可能，老板更希望重用老人。

　　問題是，很多公司在發(fā)展的初期，老板都專注在業(yè)務發(fā)展上，先要解決生存問題，很少會去關注人才的培養(yǎng)。當公司發(fā)展到一定程度，準備再上一個臺階時，老板回過頭一看，發(fā)現(xiàn)自己身后“沒跟著幾個人”，能力差距巨大。于是經(jīng)常聽很多老板感慨“公司大了，但卻無人可用”，無奈硬拔了一些人上來湊合著先用。但老板又不放心，事無巨細都得管，很累。

2、 新老隔閡

　　無人可用，更多指無老人可用。但公司仍要快速發(fā)展，這就勢必需要從外部空降很多高管。新老隔閡，指空降兵和元老之間的隔閡。

　　空降兵是職業(yè)經(jīng)理人，對公司談不上有很深的感情，更多是專注在工作上，希望能發(fā)揮自己的專業(yè)特長，把工作做好，而不太屑于處理各種“復雜的人際關系”。

　　而那些和公司一起成長的老人則心態(tài)不同，他們更把公司當家，自己好賴都是曾經(jīng)和公司一起出生入死創(chuàng)業(yè)過來的。對于那些一來就拿高薪、做高管，還恃才傲物、出活慢的空降兵，往往頗有微詞。

　　從老板的角度來看，自然是希望自己花大價錢空降來的高管能和老人精誠協(xié)作，如果經(jīng)常要去協(xié)調一些隔閡和矛盾，大家就不能全力以赴發(fā)展業(yè)務了，這絕對不是老板想要的。

　　產(chǎn)生這些困境的原因自然有很多，涉及行業(yè)競爭、公司的發(fā)展階段和管理成熟度、老板的特質和用人方式、相關人員的心態(tài)等等。但究其主要原因，我認為“無人可用”主要是因為缺乏對人才梯隊建設的關注和投入，而“新老隔閡”更多是缺乏有意識的文化融合。

　　為了有針對性的擺脫這兩個困境，我的解決思路是：用“關鍵人才盤點+高潛人才速贏培養(yǎng)計劃”的方法來解決“無人可用”問題;用“文化建設+群體性領導力發(fā)展計劃”的方法來解決“新老隔閡”問題。

　　在這個思路中，無論是人才盤點、還是領導力發(fā)展，其實都是人才發(fā)展體系的核心內容。常聽同行說人才發(fā)展體系建設挺高大上的(包括職業(yè)規(guī)劃、能力模型、人才盤點、人才測評、繼任計劃、任用管理、人才梯隊、領導力發(fā)展等內容)，對于很多快速發(fā)展中的公司來說都是錦上添花的事，只有當公司發(fā)展到較大規(guī)模了才考慮。我認為這是個誤區(qū)，人才發(fā)展是個很好的理念、方法或工具，靈活運用得當(不要老想著大而全的整個體系，“羅馬城不是一夜建成的”)，它就有可能成為解決組織發(fā)展困境的一劑良方。

　　下面我把解決思路稍微展開來介紹一下。而具體的操作方式，我會另外單獨寫文章詳細介紹，建議大家可以關注我的微信公眾號：黃欽東和人才發(fā)展。

無人可用→關鍵人才盤點+高潛后備人才速贏培養(yǎng)計劃

　　既然“無人可用”主要是因為缺乏對人才梯隊建設的關注和投入，那么我們可以考慮用“關鍵人才盤點+高潛后備人才速贏培養(yǎng)計劃”的方法來解決，即先識別出關鍵崗位的高潛后備人才，再有針對性的加速培養(yǎng)。

關鍵人才盤點

　　不同的公司做人才盤點，目的不太一樣。針對快公司，我建議人才盤點的目的是在了解當前人才現(xiàn)狀的基礎上重點為關鍵管理崗位識別高潛人才，為接下來的高潛人才培養(yǎng)奠定基礎。

　　人才盤點主要分為組織盤點和人才盤點兩個環(huán)節(jié)(詳細的介紹推薦大家閱讀《人才盤點：創(chuàng)建人才驅動型組織》這本書)。其中，組織盤點是組織要思考“基于未來2-3 年的戰(zhàn)略目標，究竟需要怎樣的組織架構來匹配，崗位如何設計，職責如何分配”。不知道這些關鍵內容，人力資源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盤點一般是針對全員的，但對于快速發(fā)展中的公司，如果全員盤點，比較勞民傷財，管理成本太高。所以，我們可以只做關鍵崗位的人才盤點，這樣相對省時省力、也更具戰(zhàn)略性。

　　什么是關鍵崗位?通常有兩種評估方法：中糧是主要根據(jù)“利潤支點、流程節(jié)點”來確定(即對公司利潤有直接影響的或核心業(yè)務流程的關鍵節(jié)點的崗位);不少跨國公司是主要根據(jù)“戰(zhàn)略影響力、績效變動性”來判定(對企業(yè)的戰(zhàn)略能力有重大影響或績效水差異巨大，戰(zhàn)略性職位通常少于企業(yè)職位總數(shù)的15%)。其它的一些次要因素不多贅述。

在人才盤點時，有兩點要特別注意：

　　1、無論是對在任管理者的評估，還是高潛后備人才的識別，都必須要有領導層一致認可的、明確的人才標準，否則大家就很容易陷入無意義的爭吵，或出現(xiàn)用人唯親的現(xiàn)象，也影響到后面的發(fā)展計劃。

　　2、在高潛人才識別時，除了常規(guī)的業(yè)績、潛力評估外，也要特別注意領導動機的識別(我通常把領導動機也視為潛力的一部分)。不是每個人高績效的專業(yè)人士都適合做管理者，或真正想做管理者(可能只是虛榮或為了得到更多的資源)。是不是真的想成為領導者、是不是正在默默的做準備，需要特別的評估。具體的識別方法，建議大家可以搜索我的微信公眾號(黃欽東和人才發(fā)展)里的一篇文章《HR，你竟然還沒開始投資高潛人才?!》。