在建立與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響逐漸引起國內(nèi)企業(yè)界的普遍重視。為尋求企業(yè)長遠和持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略進行考慮，并在經(jīng)營實踐中進行著積極的嘗試。

　　企業(yè)文化理論是在80年代初期迅速發(fā)展起來的，它從文化的角度詮釋企業(yè)，用建設(shè)優(yōu)秀文化的手段提升企業(yè)管理的層次，代表了當(dāng)代企業(yè)管理理論與實踐發(fā)展的最新趨勢。作為實踐的指導(dǎo)，企業(yè)文化理論似乎過于模糊和龐雜。目前，全球有關(guān)文化的定義居然有160多條，與此相呼應(yīng)，企業(yè)文化的定義在理論上也有百種之多，而隨著新的研究探索者的加入，企業(yè)文化的定義還在增多，其中多數(shù)仍然不免給人莫衷一是和不知所云之感。對企業(yè)來說，許多新的理論固然時髦但不夠?qū)嵱茫瑢δ切┱嬲�有心搞企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)來說，企業(yè)文化仍然是“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”，倒是一些咨詢公司在長期為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中探索出了一些新路。

　　筆者經(jīng)過8年的實踐摸索，在此談?wù)剛�人對企業(yè)文化的理解：作為一種文化氛圍，企業(yè)文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因;不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系反映的處世哲學(xué);不是工作狀態(tài)，而是這種狀態(tài)所蘊涵的對工作的感情;不是服務(wù)態(tài)度，而是服務(wù)態(tài)度中體現(xiàn)的精神境界。總之，企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中，而又流溢于一切企業(yè)活動之外。

　　北京最大的電器經(jīng)銷連鎖店——大中電器公司，今年初曾經(jīng)創(chuàng)造了日銷售彩電4200臺的記錄，相當(dāng)于一個大型百貨商場一年的銷售量。專家分析大中電器公司成功在于服務(wù)、低價、、團隊等要素。其中“服務(wù)”一條大中公司有自己的獨特表現(xiàn)形式——工作時間，從董事長到營業(yè)員一律身穿印有“為您服務(wù)我最佳”的藍馬甲。

　　眾所周知，商業(yè)企業(yè)都希望自己的員工表現(xiàn)出讓客戶滿意的服務(wù)態(tài)度，而這種服務(wù)態(tài)度的養(yǎng)成取決于其企業(yè)及員工的精神境界。大中公司針對員工處理與客戶關(guān)系時發(fā)生的一些難以把握的情況制訂出了具體的行為準則——那就是由“顧客永遠是對的”延伸出來的“四為主原則”，即：售出商品可換可不換的以換為主;可修可不修的以修為主;可退可不退的以退為主;責(zé)任分不清的以我為主。有了這樣的原則作行，可以想象，營業(yè)員跟顧客的糾紛自然不會太多，出現(xiàn)服務(wù)態(tài)度問題的概率自然也不會太大。所以說，企業(yè)想要員工服務(wù)態(tài)度好，顯然要在樹立良好的企業(yè)精神、提升員工精神境界上下功夫，而這正是企業(yè)文化建設(shè)要完成的任務(wù)之一——企業(yè)文化不是服務(wù)態(tài)度，而是服務(wù)態(tài)度中體現(xiàn)的精神境界。

　　“砸大奔”事件 2001年12月26日，在經(jīng)歷了5次維修仍然不能從根本上解決故障，而廠商和銷售中心又不肯做出退車或換車承諾的情況下，奔馳車主——武漢森林野生動物世界的董事長王笙在武漢廣場當(dāng)眾舉起了大錘。這就是被社會和媒體廣泛關(guān)注的“砸大奔”事件。與那輛被砸奔馳車同樣受關(guān)注的還有奔馳那不僅強硬而且隨著事件受關(guān)注程度步步升級的態(tài)度。以下是奔馳的3個聲明：

　　2001年12月27日——“我們對客戶選擇不接受我們對他的幫助而深表遺憾……對有關(guān)人士在這件事上所采取的極端的沒有必要的行為深表遺憾。”

　　2002年1月8日——“我們對這一非理性的而且無意義的舉動表示譴責(zé)。”

　　2002年1月17日——奔馳公司要求“武漢森林野生動物世界就所采取的不必要且侵害我公司權(quán)益的行動出具一份致我們的公開道歉函。這封道歉函將發(fā)至所有報道此事的媒體。”

　　有記者對此事件做過如下有趣的推測：對于武漢森林野生動物世界“不解決就砸車”這種明顯的要挾行為，各公司的處理會出現(xiàn)較大差異：國內(nèi)任何一家汽車公司都會派人迅速趕到，先將這事“摁”住，選擇私了，然后“忍氣吞聲”地接受用戶提出的合理或不合理的要求;韓國公司的選擇和國內(nèi)公司如出一轍;日本公司也會在第一時間趕到，并不停地鞠躬道歉，然后采取種種手段拖延，但就是不答應(yīng)用戶的要求，最后不了了之;美國汽車公司則會發(fā)揮他們強大的公關(guān)能力，成立對策小組，展開“危機攻關(guān)”，先將大事化小，小事化了，甚至壞事變好事;只有德國公司才會這樣毫不妥協(xié)，寸步不讓。

　　我們不去討論這個事件的孰是孰非，還是回到我們所關(guān)心的企業(yè)文化上——我們說企業(yè)文化不是行為活動，而是產(chǎn)生行為活動的原因。筆者之所以對各國公司做出這樣的推測，顯然基于人們對各國文化差異的了解。德國人以嚴謹、規(guī)范著稱，在材料的選擇、生產(chǎn)流程的監(jiān)控、技術(shù)工藝的要求上一向是精益求精，這使得他們的產(chǎn)品往往質(zhì)量穩(wěn)定可靠。可以想象，基于對自己產(chǎn)品的信心，奔馳公司不會輕易相信車出問題是生產(chǎn)方面的原因，即便問題真地出在自己身上，他們也不會選擇私了，而會求本溯源，用更加正規(guī)的方式解決問題。

　　我們都知道大多數(shù)外企都有一整套的培訓(xùn)計劃。比如IBM，建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時的正規(guī)培訓(xùn)。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物，直接寄到員工家中以便學(xué)習(xí)，并邀請用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導(dǎo)公司走向有益于社會的道路。

　　加入WTO之后，中國的金融市場和保險市場向外資敞開了大門，一場人才爭奪戰(zhàn)隨即打響。作為第一批獲準進入中國市場的6家外資保險公司之一的美國大都會人壽保險公司，在籌建中國分公司并招兵買馬過程中卻獨樹一幟，招聘保險營銷人員時特意加注一點——不要有從業(yè)經(jīng)驗的保險員。大都會的總裁威廉·托比塔解釋他們這樣做的原因是：下大力氣、出大錢來培訓(xùn)自己的人才，“通過這樣的培訓(xùn)可以創(chuàng)造我們的公司文化”，“通過培養(yǎng)自己的營銷員及創(chuàng)造企業(yè)自身的文化來促進大都會的發(fā)展”。

　　現(xiàn)在，員工培訓(xùn)在國內(nèi)企業(yè)同樣越來越受到重視。員工培訓(xùn)不僅被當(dāng)作一種提高員工素質(zhì)、技能的管理方法來推廣，而且成為很多企業(yè)吸引人才、留住人才的法寶來使用。

　　回到企業(yè)文化的問題上，讓我們從企業(yè)文化的角度分析員工培訓(xùn)在企業(yè)管理中被普遍應(yīng)用的現(xiàn)象，我們會發(fā)現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)對人力資源的重視直接導(dǎo)致和支撐著這種管理方法。自稱“一流學(xué)者、二流企業(yè)家、三流政治家”的慧聰國際董事長郭凡生在接受媒體記者采訪時說，在工業(yè)化社會內(nèi)我們研究的是資本的邏輯，而今日的社會，創(chuàng)業(yè)機制已經(jīng)有了根本的變化，不是人在追逐資本，而是資本在追逐人!“管理人員和技術(shù)人員的流失成為一個企業(yè)根本財產(chǎn)的流失”!

　　中集集團總裁麥伯良也說過，“一個企業(yè)絕對不能忽略人的作用，人的作用是很重要的，在路線和方針確定了以后，人就是第一的決定因素。”正是對人的重視、對人力資源的重視、對人力資本的重視衍生出來一系列員工培訓(xùn)、員工激勵政策，反過來說，沒有這一連串的“重視”，就不會有后面的一系列政策——或曰管理方法，而企業(yè)文化研究的不是管理方法，而是形成管理方法的理念。