企業(yè)文化，該如何得到員工的認同至今仍令所有的企業(yè)家大傷腦筋。其實，真正讓員工忠于你的，不是金錢，也不是升遷，而是認同。

　　道理很簡單：人們對金錢與升遷的欲望是無限的——你能將你的企業(yè)給他嗎?而任何一家企業(yè)的文化都是獨一無二、無法模仿的。他認同了你的企業(yè)文化， 就很難 再真正接受另一種企業(yè)文化。認同的本質(zhì)又是價值觀相融，價值觀決定“本性”。唯有建立在價值觀認同基礎(chǔ)上的忠誠，才是持續(xù)且難以改變的，才是一 種發(fā)自內(nèi)心 的精神追隨。

　　你無需拱手出讓“江山”，也無須擔(dān)心他“惦記”你的“江山”，只需你的企業(yè)文化能持續(xù)地獲得他的認同。要贏得核心員工的認同，可考慮從以下三方面 入手。

選擇“同道”者

　　一是通過招聘，遴選“同道中人”。“道不同不相為謀”，通過招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業(yè)文化獲得認同打下第一層基 礎(chǔ)。 只有企業(yè)和員工的價值觀“性相”、“相投”，才有相互融合的基礎(chǔ)，進而也才更容易相互認同。價值觀本質(zhì)上是在各主體的成長過程中緩慢形成的， 相對固化 于各自的個性之中，正所謂“江山易改，本性難移”。好的招聘過程，一方面能夠準(zhǔn)確選擇潛在的文化認同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文 化認同者進行 初步的價值觀灌輸與輻射。

　　二是通過培訓(xùn)，培養(yǎng)認同感。企業(yè)針對核心員工的培訓(xùn)，主要不是技術(shù)或技能方面的，而是價值觀方面的。目的就是在系統(tǒng)地向員工灌輸企業(yè)價值觀的基礎(chǔ) 上，有 針對性地培養(yǎng)他們對企業(yè)文化的認同感。培訓(xùn)的方式很多，如企業(yè)家的演講——杰克。韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡回于GE總部及遍布世界各 地的分支機構(gòu) ，進行價值觀方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使GE成為全球最受尊敬的企業(yè)之一，也為自己贏得了“世界頭號經(jīng)理人”的殊榮。此外，還 可以搞專題教育、拓 展訓(xùn)練及一系列相關(guān)活動，但講故事是其中最有效的方式之一。通過把企業(yè)價值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對培養(yǎng)員工的 認同感會起到極好的效果。

　　三是老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，都有助于培養(yǎng)員工對企業(yè)價值觀的認同。企業(yè)文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。

“軟硬兼施”促“同化”

　　一是愿景引導(dǎo)與氣氛渲染。愿景，是價值觀的形象化與具體化，也是主體行為的長遠指向。如果組織愿景能在與員工的交互過程中，納入員工愿景，并為員 工提供 一套清晰的目標(biāo)指向系統(tǒng)(包括：物質(zhì)利益、情感歸屬、成就欲求等)，則將會大大提升員工對企業(yè)的認同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關(guān)需要 與追求結(jié)合得 愈緊密，對員工的吸引力愈強，愈能強化員工的認同感。因為，共同的目標(biāo)與追求是員工與企業(yè)合作的唯一原因，也是維系員工與企業(yè)的唯一紐帶 .隨著時間的推移， 企業(yè)愿景會變得愈來愈重要。沒有什么比一種清晰的愿景更能吸引人的了，特別是當(dāng)一個企業(yè)正在實踐其愿景以實現(xiàn)其目標(biāo)的時候。如果員 工相信他們所做的事是 值得的，如果他們相信能夠通過自己在企業(yè)中的工作完成他們值得花費時間和精力去做的事情——他們依靠個人力量無法做成的，那么， 他們就會認同企業(yè)，追隨企業(yè) 目標(biāo)，積極努力地去行動。

　　良好的工作氛圍是形成企業(yè)共享價值觀的基礎(chǔ)。如果沒有良好的工作氛圍，員工之間就無法進行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學(xué)習(xí)產(chǎn) 生障 礙，不利于共享價值觀的形成。實踐證明，良好的工作氛圍是一種強力“粘合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環(huán)境中工作，使團隊成員彼此相 互信任和 合作。這種氛圍愈是濃烈和長久，其對員工的“粘合”效應(yīng)就愈強大、愈長久。員工在這種氛圍中潛移默化的結(jié)果，必定是對企業(yè)價值觀的持久認同。

　　二是制度推進與組織保障。就是要設(shè)計有利于培養(yǎng)員工認同感的制度與組織形式。由于企業(yè)在不同成長階段上的特點不同，相應(yīng)的制度與組織設(shè)計也應(yīng)有針 對 性。

　　初創(chuàng)階段，是企業(yè)文化“基因”的植入階段，為了保證作為企業(yè)文化“基因母板”的創(chuàng)業(yè)者價值觀成功植入企業(yè)機體之中，企業(yè)可以實施高集權(quán)的“人治” 制 度：組織層次較少，權(quán)力高度集中，主要由創(chuàng)業(yè)者本人行使監(jiān)督、管理和控制權(quán)，組織內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)簡單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推 進價值觀 的“強制性認同”。

　　成長階段，企業(yè)文化初成體系，一方面價值觀的認同仍具有“強制”性質(zhì)，另一方面也開始通過利益誘使或愿景引導(dǎo)等實現(xiàn)“自愿性認同”。處于這一階段 的企 業(yè)仍需要推行集權(quán)制度，不過“人治”色彩應(yīng)開始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規(guī)范化的各種規(guī)章制度以及相應(yīng)的職能式組織;內(nèi)部溝通在縱向溝通與下行 溝通的 基礎(chǔ)上，開始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通;組織氛圍開始產(chǎn)生，企業(yè)文化的輻射作用開始發(fā)揮。

　　發(fā)展階段，企業(yè)文化逐漸體系化和系統(tǒng)化，其輻射力也逐漸增強，企業(yè)價值觀被認同的范圍與程度也逐漸擴大和提高，被認同的“自愿性”甚于“強制性” .因 而處于此階段的企業(yè)，一方面應(yīng)趨于采用扁化和柔性化的組織模式及分權(quán)管理模式，以消除組織壁壘;另一方面，應(yīng)以引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和營造氛圍為主，提高 企業(yè)文化 的柔性輻射效果。

讓魅力“輻射”

　　沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo);好的領(lǐng)導(dǎo)者是好組織的塑造者。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)與員工之間的紐帶，其價值觀又是企業(yè)價值觀的核心。因 此，與 其說是員工對企業(yè)價值觀的認同，不如說是員工對企業(yè)家價值觀的認同。但要讓員工認同企業(yè)家的價值觀，僅靠“權(quán)威”這類“硬性要素”是絕對達不到 的。

　　一則寓言故事告訴我們：一只老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一只野貓撲過來要吃掉它。老鼠說：你不 能吃我。 野貓問為什么，老鼠說：我是神，你沒看見下面的人都在向我跪拜嗎?!野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因為你，而是因為你所處的位置!權(quán)力與 地位不能使人真正 對你心悅誠服。要真正讓員工心甘情愿地認同你，要靠你自身的“軟性要素”：能力、人格、對員工的關(guān)懷等等。于是：