從管理的角度看，基于數(shù)據(jù)制定決策更能保證成功。然而在企業(yè)，通常很難讓企業(yè)接受這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化。在每個(gè)企業(yè)，總有一些員工擁護(hù)轉(zhuǎn)變，但也總有一些員工抵抗。為了將這些企業(yè)中的數(shù)據(jù)懷疑者轉(zhuǎn)化過來，首先要了解成員為何會出現(xiàn)抵抗心理。

　　缺乏后續(xù)行動力的數(shù)據(jù)洞察，就像擁有一把鑰匙但卻不知道怎么用，結(jié)果是一文不值。一個(gè)好的數(shù)據(jù)專家能夠識別出哪些員工樂意運(yùn)用數(shù)據(jù)洞察拓展新的業(yè)務(wù)。這些員工這么做主要出于兩個(gè)原因：提升自己潛在的績效或眼前的績效。對于數(shù)據(jù)洞察是否接受，任何企業(yè)都有四種類型的員工：第一類，高度重視，高績效者;第二類，高度重視，低績效者;第三類，低度重視，高績效者;第四類，低度重視，低績效者。

　　現(xiàn)在，憑直覺你可能認(rèn)為第一類員工是最容易轉(zhuǎn)化成擁護(hù)數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的員工;當(dāng)然，他們的確希望運(yùn)用最好的工具以便取得更好的績效。但是，從我們的經(jīng)驗(yàn)看，這類員工最有可能對數(shù)據(jù)持懷疑態(tài)度。數(shù)據(jù)運(yùn)用似乎對提升他們的專業(yè)能力和績效幫助不大，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為這類員工的工作已經(jīng)很出色了。這就引發(fā)另一個(gè)思考：之前用于衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，如今是否還能準(zhǔn)確反映員工給企業(yè)帶來的真正價(jià)值。因此，尤其在需要做出很大努力才能做出成績的領(lǐng)域(譬如營銷和媒體領(lǐng)域)，員工往往對數(shù)據(jù)運(yùn)用持懷疑態(tài)度。

　　但是，這類員工是可以轉(zhuǎn)化的，方法是：讓他們在早期就參與進(jìn)來，引導(dǎo)他們建立新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此鞏固數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，并讓他們逐漸鞏固自己的數(shù)據(jù)意識。這種做法可以讓他們覺得是自己創(chuàng)造了企業(yè)的數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，而不是被迫參與。

　　你的主要挑戰(zhàn)來于第二類員工：高度重視，低績效者。這些員工是數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的反抗者。他們內(nèi)心深處都害怕引人注目，偶爾會有非常棒的想法，但是很多時(shí)候他們都在冒失行動。當(dāng)事情發(fā)展順利時(shí)，他們從來都不知道事情為什么會發(fā)展順利，而當(dāng)事情發(fā)展不順時(shí)，他們會本能地進(jìn)入自保模式。量化他們的工作通常只有壞處。

　　對于這類員工，可以采取的轉(zhuǎn)化措施不多，譬如采用啟發(fā)式教育法，但是需要一段很長的時(shí)間。

　　然后是第三類員工：低度重視，高績效者。這類員工將是你未來的銷售冠軍。長期以來他們只能處在企業(yè)的下層不知道如何應(yīng)對，而數(shù)據(jù)驅(qū)動文化和相關(guān)工具的應(yīng)用，將讓這些懷才不遇的員工有機(jī)會超水發(fā)揮，充分展示自己的價(jià)值。建立數(shù)據(jù)驅(qū)動文化對于這類員工而言只有好處。運(yùn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動文化幫助這類員工提高績效，是得到這類員工擁護(hù)的最好辦法。他們將主動幫助你建立數(shù)據(jù)驅(qū)動文化。

　　最后是第四類員工：低度重視，低績效者。他們不會反抗數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，也不會擁護(hù)。他們一開始只會慣性地質(zhì)疑數(shù)據(jù)。一般來說，這類員工更慣居于常態(tài)，這意味著當(dāng)事實(shí)證明運(yùn)用數(shù)據(jù)明顯有效時(shí)，他們才會跟上來。

　　數(shù)據(jù)決策，以及數(shù)據(jù)決策之后的企業(yè)文化，不會白無故地改變。在采取顛覆性的動作之前，你要先讀懂?dāng)?shù)據(jù)背后的含義。對于員工的接受程度，你要有心理準(zhǔn)備。而了解員工行為背后的心理，將是你建立數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的第一步。