現(xiàn)在很多企業(yè)家越來越認識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，但究竟應該建設(shè)怎樣的企業(yè)文化心里卻沒底。絕大多數(shù)公司的企業(yè)文化往往都是以企業(yè)家的個人好惡為標準，而不是建立在對人性認知、對商業(yè)認知和對行業(yè)認知基礎(chǔ)上的。這就使得使企業(yè)文化成了企業(yè)家個人性格的體現(xiàn)，而缺少足夠的包容性。這樣的企業(yè)文化也就不可能凝聚不同性格特點的人才。甚至有些企業(yè)家僅僅重用與自己性格特點相同的人，這種現(xiàn)象更令人堪憂。

　　究竟什么樣的文化才是好的企業(yè)文化呢?對于這個問題，可謂仁者見仁，智者見智，沒有一個標準的答案。我認為：能推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化就是好文化。因為企業(yè)文化是一個動態(tài)的概念，它不是一成不變的。企業(yè)的發(fā)展階段不同，企業(yè)所處的外部環(huán)境不斷變化，一個公司的企業(yè)文化也應該做出適當?shù)恼{(diào)整。

　　例如：就拿XXX公司來說，公司剛成立時，生存對于公司來說是第一位的，公司員工數(shù)量少，管理相對簡單，人與人之間的利益關(guān)系也比較單純。公司有了一定的規(guī)模就不同了，公司運作需要規(guī)范化，需要管理人才推動公司管理水的提高。因為只有規(guī)范才能減少摩擦，才能保證公司整體運作的效率。這時，一些老員工過去養(yǎng)成的一些思維方式和行為慣可能就不適應公司的發(fā)展了，他們對于職業(yè)經(jīng)理有抵觸情緒，也可以理解。

　　企業(yè)文化不是一個誰一定要適應誰的問題?而是一個大家相互融合的問題。誰的對，誰的思維方式和工作方式對公司整體利益和持續(xù)發(fā)展有利，誰就應該處于文化主導地位。很多企業(yè)家想當然把一團和氣當作團結(jié);把員工彼此和和氣氣當作好的企業(yè)文化;把爭吵當作影響企業(yè)團結(jié)的大敵。這些認識是完全錯誤的。企業(yè)家應該問問自己：“團結(jié)的目的是什么?”團結(jié)的目的是為了獲得效率，是為了達成企業(yè)的目標。難道大家彼此爭吵不是為了認清事情的真相，從而以更快的速度達成目標嗎?

　　人與人對同一事物有不同的看法太正常了。只要是大家都從企業(yè)的利益出發(fā)思考問題，爭吵也是團結(jié)的另一種表現(xiàn)形式。相反那些表面和和氣氣的現(xiàn)象倒應該引起您的注意，因為很多時候“大家彼此和和氣氣”是假象，只過不過是一些人害怕說錯了話，害怕得罪了別人，從而影響到個人的私利，而裝出來的一種姿態(tài)。這種表面“團結(jié)、和氣”實際上不是為公司利益著想，而是為個人利益著想。

　　*總，為了公司的發(fā)展，您大力引進人才，這種胸懷和氣魄值得欽佩。但人才不等于完人，人才也有缺點，我們不能求全責備。只要這個人才能為公司的發(fā)展做出貢獻，只要他不做有違職業(yè)道德的事，這樣的人才就是可用之才。當然人才都是有個性的，他們喜歡自由，喜歡我行我素。我們應該尊重人才的個性，尊重他們的工作方式。

　　企業(yè)不僅需要那些適應企業(yè)文化的人，更需要那些能給企業(yè)文化帶來積極改變的人。當然，對于人才的不足，我們需要在尊重的基礎(chǔ)上進行適當?shù)囊龑�，以照顧其他員工的情緒。但引導并不等于強制改變。如果您強求人才改變他們的工作方式，可能最終離開的是人才，會給公司帶來巨大損失。引導需要方法，需要曉之以理，更需要動之以情。如果您這樣做了，您招聘來的這些人才應該會理解，除非他不是真正的人才，因為真正的人才首先是一個通情達理的人。

　　在對人才進行引導的同時，要對老員工進行開導，讓他們理解公司大力引進人才的重要意義。要讓老員工相信：公司引進人才不僅對公司的發(fā)展有利，更會對企業(yè)每員工的成長有利。同時公司通過舉辦各種活動，來加強新引進人才與老員工的溝通和交流，以減少誤會，增加互相信任。