20世紀70年代，企業文化一詞伴隨西方先進的管理理念闖入中國市場，逐漸被中國企業所接受，并懸在公司高堂成企業內外的管理綱領。大大小小的企業都捧著企業文化，將其當做發展的法寶，可它們真的了解企業文化的精神內涵嗎?案例中的卡芾就是典型的“偽企業文化”的代表。

是柄雙刃劍

　　企業文化被當做“寶”的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業文化的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。但是，企業文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標、產品)”企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。與此相同，案例中卡芾“專一、卓越、合作”的企業文化就感覺沒有落到實處，反而成為一件虛偽的文化外衣。

　　某種意義上，企業文化之于企業，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強不助弱。如果說它能夠助推企業飛速的成長，也是指那些適合企業的企業文化，其前提是針對有一定基礎的企業而言。而不適合企業的企業文化，只會加速企業的死亡步伐。紅桃K的穩步增長和三株的快速死亡，無不是企業文化的積極推動和消極妨礙產生的作用。

　　企業文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業自身。當企業是一種朝向良性的存在時，它就是寶，可以促進企業的發展，反之，就是利刃，會傷及企業自身。比如，小霸王的老板文化就使段永受不了，后來段離開小霸王自創步步高，使小霸王元氣大傷。案例中卡芾的企業文化，只適合于原來體系內的老卡芾人，而對于新進來的外人，明顯不適應。這在卡芾的未來發展上是個大問題。

皮毛應為一體

　　真正的企業文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實現最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產生大企業，而江浙就很難產生大企業?一個最根本的原因就是閩粵的企業的內部溝通交易成本遠遠低于江浙企業的內部溝通交易成本，也就是企業文化的因素。

　　企業文化是一種存在，它基于企業的宗旨、管理、管理制度以及管理者的構成而產生，由企業行為和員工行為所創造，又作為一個熔爐，不斷將員工的意識磨煉趨同。只有把這種存在融入領導和員工的思與行、德與品中，它才能真正皮毛一體。

　　案例中卡芾的企業文化的根本問題，在于皮與毛脫離——毛是很好的毛，但沒辦法植入這張老皮和這張壞皮中。如卡芾董事長劉林誼所說，企業的核心是企業文化，但卡芾能發展到今天，卻未必是企業文化的功勞。從案例的描述來看，卡芾的階段性成功更多的是品牌文化的成功，是品牌的整體外延投射到消費者層面上形成的品牌拉力，而非企業文化的成功。

升級企業文化

　　對于卡芾來說，知行合一、皮毛一體的解決關鍵在于企業文化的升級和聚變。策略建議如下：

　　(1)成立企業文化變革領導小組，推進卡芾的企業文化升級和聚變;

　　(2)引進專業機構，對企業文化進行梳理和診斷，找出問題和癥結;

　　(3)批量引進與現有企業文化價值觀相符的新人，包括領導層、管理層和執行層，同時，批量淘汰與現有企業文化價值觀不相符、說一套做一套的老人;

　　(4)建立最高層和最基層參與的草根會議制度，不斷地發現問題和解決問題;

　　(5)建立神秘顧客和神秘員工制度，通過獨立第三方發現問題和解決問題。

　　企業文化雖然流溢于一切企業活動之外，卻又滲透于企業一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向，因而其最大作用不是拿來炫耀給外人看的，而是拿來自己用的，重點是關注其內容的指導性及其在管理上所起的作用。這也是卡芾在未來企業文化建設上必須直面的根本問題。

[專家評析]

　　人們常常存在這樣一個誤解，當常規管理無法奏效時，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是錦上添花的功能，而沒有雪中送炭的能力。