國(guó)內(nèi)某銀行謀求海外上市，在路演的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有很多投資人都比較關(guān)心并問及該銀行董事長(zhǎng)這樣一個(gè)問題：“你們公司的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀是什么”，而且發(fā)現(xiàn)投資人已經(jīng)把這個(gè)問題當(dāng)作是否投資該銀行的重要參考指標(biāo)，當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)沒有很完整得回答好這個(gè)問題，回來后越想越覺得時(shí)不我待，立即決定聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)自己銀行的企業(yè)文化核心理念進(jìn)行梳理提煉。一件事，讓董事長(zhǎng)真正感覺到了企業(yè)文化的直接作用。“原來一直以為企業(yè)文化是‘對(duì)內(nèi)提個(gè)口號(hào)，對(duì)外做個(gè)廣告’，與經(jīng)營(yíng)管理沒有什么直接的聯(lián)系，現(xiàn)在才知道，企業(yè)文化是我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)管理好我們銀行的核心指導(dǎo)，無論對(duì)股東、員工、客戶還是對(duì)其他利益相關(guān)者，都是一種組織承諾，都是一種衡量我們的一個(gè)價(jià)值標(biāo)尺。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，被大家認(rèn)為有效而共享，并共同遵循和維護(hù)的基本認(rèn)識(shí)、信念、價(jià)值觀念和規(guī)則。

　　如同個(gè)性之于人，企業(yè)文化伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，又對(duì)于企業(yè)建設(shè)起著至關(guān)重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在，企業(yè)文化一旦形成，就滲透在建設(shè)的各個(gè)領(lǐng)域，影響著企業(yè)建設(shè)的方向和效果。

　　企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性主要體現(xiàn)在它明確了生存和發(fā)展的終極原因(使命)，生存和發(fā)展的目標(biāo)(愿景)，以及生存和發(fā)展的核心價(jià)值要素(價(jià)值觀)。

　　對(duì)于一家企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展過程一般會(huì)涉及到戰(zhàn)略管理、制度建設(shè)、組織建設(shè)以及人力資源建設(shè)幾個(gè)方面，本文僅從這四個(gè)主要方面探討企業(yè)文化的作用。

一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略規(guī)劃

　　文化決定戰(zhàn)略，而當(dāng)戰(zhàn)略形成之后，文化又反過來支撐和匹配戰(zhàn)略。

　　首先，文化影響戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略抉擇。

　　企業(yè)文化形成的根本是“對(duì)于獲取成功的基本假設(shè)”(一般表現(xiàn)為“我們認(rèn)為只有這樣才能獲得成功”)，是形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略產(chǎn)生于戰(zhàn)略，而企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生于企業(yè)的初衷或者企業(yè)的終極使命。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在對(duì)環(huán)境的假設(shè)、對(duì)目標(biāo)的假設(shè)及對(duì)優(yōu)勢(shì)的假設(shè)的基礎(chǔ)之上具體的經(jīng)營(yíng)思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是源自對(duì)未來的預(yù)期和判斷。我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化體現(xiàn)了決策者(或者決策團(tuán)隊(duì))對(duì)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格的偏好，一個(gè)穩(wěn)健文化導(dǎo)向的組織，它的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)傾向勢(shì)必是穩(wěn)健的;一個(gè)創(chuàng)新文化導(dǎo)向的組織，它的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)傾向勢(shì)必是富有挑戰(zhàn)色彩的。讓一個(gè)一切以穩(wěn)健價(jià)值團(tuán)隊(duì)來選擇一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略是十分痛苦的事情。所以說戰(zhàn)略選擇源于自己的信仰，或者一種價(jià)值判斷。

　　其次，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要文化的支撐。

　　戰(zhàn)略最關(guān)鍵的一點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行，執(zhí)行中關(guān)鍵的是大家“期望不期望執(zhí)行”和“如何執(zhí)行才是有效”的價(jià)值觀念問題。企業(yè)文化通過對(duì)于使命、愿景、核心價(jià)值觀等重大問題的明確，凝聚人心和人力，形成匹配企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。很多企業(yè)試圖強(qiáng)制實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，但于未能及時(shí)解讀自己的文化風(fēng)格，致使戰(zhàn)略背離自己的文化，最后不得已又回歸原地，戰(zhàn)略泡湯或者成效甚微。正如美國(guó)著名管理學(xué)者cameron的長(zhǎng)期調(diào)查的結(jié)論所言：“許多旨在推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的努力，最終都因?yàn)闆]有重視企業(yè)文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業(yè)文化，而去做扁化、全面質(zhì)量管理和流程再造，結(jié)果往往是失敗的。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)文化、目標(biāo)、定位保持不變時(shí)，就算改變了企業(yè)程序和戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)很快恢復(fù)原狀”。

　　這也是企業(yè)文化管理堅(jiān)守核心，不斷變化(隨戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變)的要旨。

二、企業(yè)文化與組織建設(shè)

　　當(dāng)很多人為了達(dá)到一個(gè)目的而一起做事就形成了組織，當(dāng)不同的人遵循某些共同的規(guī)則交往就形成了文化，所以，組織建設(shè)原則必須和企業(yè)文化的規(guī)則相匹配，否則，很難形成組織的合力，反而會(huì)形成組織文化與亞文化的沖突、正式組織和非正式組織的文化沖突。

　　組織建設(shè)一般會(huì)體現(xiàn)在部門的設(shè)置、撤銷、合并以及崗位建設(shè)、授權(quán)等方面。在企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，組織的壯大是因?yàn)槠髽I(yè)職能的增加。組織的內(nèi)部分工以及人員的擴(kuò)編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會(huì)對(duì)組織活力提供幫助，也有可能損害組織的機(jī)能。所以，需要確立組織的公共文化，去統(tǒng)一組織的內(nèi)部認(rèn)知。除了使命、愿景，核心價(jià)值觀和關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的確立對(duì)于企業(yè)管理起著尤為重要的作用。它確定了組織內(nèi)成員工作、溝通等等一系列的觀念，以此規(guī)范人們的行為。制度起著約束行為的硬作用，而文化卻是可以起到使人快樂地遵守規(guī)則的軟作用。

　　一方面，和戰(zhàn)略一樣企業(yè)文化對(duì)于組織建設(shè)也起著導(dǎo)向的作用。組織的設(shè)計(jì)者會(huì)遵循企業(yè)的價(jià)值觀去確定組織建設(shè)的規(guī)模以及部門運(yùn)作的形式，而不是單純地因?yàn)槭聞?wù)增加的需要。

　　反過來，組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)文化本身也會(huì)隨著新的成功而愈加豐富，顯示出持續(xù)地生命力。組織的不斷成長(zhǎng)，組織事務(wù)的多元化都對(duì)文化提出更高的要求，文化也需要相應(yīng)的變革才能適應(yīng)組織的需要，否則，新的成功基因產(chǎn)生新的假設(shè)，新的假設(shè)又衍生新的文化，逐漸會(huì)形成新舊文化的沖突，最終帶來組織的變革。

　　變革和創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略和組織建設(shè)的重要課題，也是組織建設(shè)成長(zhǎng)不可回避的問題。現(xiàn)在，許多企業(yè)都致力于學(xué)習(xí)型組織、扁化管理、全面質(zhì)量管理以及流程再造等等變革，希望借此可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，通過以上變革獲得成功的企業(yè)實(shí)在太少了。僅以扁化變革為例，對(duì)六個(gè)工業(yè)化國(guó)家的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因扁化達(dá)到節(jié)約成本目標(biāo)的公司不到一半，達(dá)到運(yùn)營(yíng)目標(biāo)(如提高生產(chǎn)率) 的公司就更少了。一份對(duì)1468個(gè)公司的調(diào)查表明：50%的企業(yè)扁化后生產(chǎn)率水惡化。還有一份研究中發(fā)現(xiàn)四分之三的公司在扁化后的比之前的業(yè)績(jī)變壞了。只有9%的公司說提高了質(zhì)量。

　　企業(yè)管理變革失敗的原因就是缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化變革支持，只是在技術(shù)層面進(jìn)行了變革。Cameron和他的同事提出，他們研究了100多家進(jìn)行TQM、扁化戰(zhàn)略成功的組織，這些組織成功地實(shí)施了TQM和扁化項(xiàng)目，達(dá)到了提高價(jià)值的結(jié)果。結(jié)論是：當(dāng)企業(yè)的文化有了一個(gè)明確的質(zhì)量和效率變革目標(biāo)并致力變革時(shí)，TQM和扁化就會(huì)實(shí)踐在一個(gè)全面的文化變革中，所以成功了。

三、企業(yè)文化與人力資源管理、開發(fā)

　　(一)企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理

　　企業(yè)文化的建設(shè)要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將核心價(jià)值觀通過其指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，讓員工認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。企業(yè)文化怎樣對(duì)人力資源產(chǎn)生作用呢?

　　1、將企業(yè)的價(jià)值觀念滲透到人員招聘上。

　　這要求企業(yè)在招聘面試過程中，多了解應(yīng)聘者的價(jià)值觀念，看看是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，只有認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀的應(yīng)聘者，才是符合企業(yè)的真正人才，這樣的人才會(huì)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才會(huì)成為企業(yè)的人才;那些不符合企業(yè)核心價(jià)值觀的人，即便是招進(jìn)來了，如果他繼續(xù)不認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，他也很難在企業(yè)里立足。

　　2、將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。

　　這種培訓(xùn)即包括入模培訓(xùn)，也包括管理培訓(xùn)。尤其是管理培訓(xùn)，應(yīng)采取一些較靈活的方式，如管理游戲、管理競(jìng)賽、拓展訓(xùn)練、體驗(yàn)培訓(xùn)等方式，將企業(yè)核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

　　3、企業(yè)文化溶入員工的考核與評(píng)價(jià)中。

　　目前，大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以績(jī)效為主。企業(yè)在沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任體系、組織管理機(jī)構(gòu)不健全的情況下，實(shí)施績(jī)效考核管理，必將導(dǎo)致任務(wù)目標(biāo)得不到有效分解，責(zé)任人職責(zé)不清，業(yè)績(jī)也便無法評(píng)判;還有的是考核標(biāo)準(zhǔn)沒有從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā)，沒有個(gè)性和針對(duì)性，不論對(duì)誰均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，有失偏頗和公，評(píng)價(jià)結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服;還有的是考核辦法不得當(dāng)，一些不宜作為評(píng)委的人員擔(dān)任考評(píng)委，不能充分了解責(zé)任人的工作情況，評(píng)估不準(zhǔn)確，易使責(zé)任人產(chǎn)生怨氣;還有的是考核結(jié)果與責(zé)任人不及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒;還有的是把考核流于形式，對(duì)考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性;還有的績(jī)效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從上、行動(dòng)上真正重視績(jī)效考評(píng)工作，使績(jī)效考核的激勵(lì)作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

　　(二)企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)