我們知道，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客。滿意的員工源自何處?酒店文化是塑造滿意員工的重要渠道。一般教科書中對“酒店文化”的表述大同小異，通常由三個圈層構成，第一圈層是最表層，即酒店的物質文化和服務文化。物質文化由酒店的建筑風格、設備設施、用品和服務項目等顧客感官能感受到的一切有形實物所組成，服務文化是指顧客在酒店消費過程中對直接接觸到的服務的感受;第二圈層是管理文化，主要是通過管理、管理制度、管理組織和管理方法四個方面來反映;第三圈層是精神文化，即酒店的價值觀、企業精神、服務理念、行為準則等。這三個圈層逐層深入構成酒店文化的系統工程。

　　在傳統的概念里，酒店文化的系統工程絕大多部分內容的性質是“物質的”，而非“人文”的，且大多是酒店管理當局按行業的規則和企業經營管理的需要制定并要求下屬員工強制性執行的。這些“物質化”的文化工程對員工有多少激勵作用呢?我們似乎感覺到在構建酒店企業文化工程時，構建者有些失之偏頗。因為文化有別于其他物質的“俗”而顯得“雅”，在從西方引進“酒店文化”這一概念時，現時許多人都樂于把與文化內涵無關聯的東西，過多地往文化這個“籃子”里裝填，文化這個“籃子”已日漸顯得臃腫了。而涉及到文化涵蓋的“人”這一核心理念，卻過多地被丟掉，被排斥。文化是依附于人的，文化與人的關系如同皮毛、魚水之間的關系，“皮之不存，毛將焉附?水之不存，魚蝦安在?”， 如何使員工們在酒店有限的工作時間增加并提升他們自身的價值，增加自身今后謀生的資源?這是值得我們深思和考慮的重大問題，否則，酒店的企業文化就會是“空中樓閣”，是一個企業的“門面”，而非“內核”。就如當今許多地方，一談到建構文化工程動輒建設大博物館、大展覽館、大文化廣場之類，完全忽視了民眾自身的文化訴求，剝離了文化的內含。所以，盡量避開員工感覺到華而不實的東西，多做一些他們親身感受到與切身利益更有關聯的事情，應該是酒店管理者最主要的謀劃。

　　那么，對于“酒店文化”這個從西方引進的“舶來品”，如何去全面理解并切合實際地執行呢?

　　一九七三年，美國社會學家丹尼爾·貝爾在《后工業社會的來臨》一書中在對社會未來的預測時指出：在后工業社會中，社會可分為：政體、社會結構(經濟)和文化三個部分，每一方面都有一個不同的中軸原理起支配作用。社會結構的中軸原理是經濟化，這是一個根據最低成本、謀求最佳效果和尋求最高價值原則來分配資源的途徑;現代政體的中軸原理是參與管理，有時是經過動員或有控制的參與，有時是從下而上要求的參與;文化方面的中軸原理是實現自我并加強自我的愿望。三十多年過去了，時代真正步入了后工業社會——信息社會。丹尼爾預測的社會各部分的中軸原理確實在多個方面正起著支配作用。我們應正視并準確把握文化的核心即文化中起支配作用的中軸原理，對社會是如此，對酒店何嘗不是如此?酒店如同一個小社會，同樣有體制、企業結構(經濟)和文化三個層面。在酒店文化系統工程中，不管哪一個圈層，不管系統工程多大多小，能起支配作用的中軸原理仍應是丹尼爾?貝爾所說的即“實現自我并加強自我的愿望”。而“實現自我并加強自我”愿望指的就是人，對酒店而言，就是酒店的各級員工。

　　在構建酒店文化時，必須圍繞一個核心進行，幫助員工“實現自我”，將員工的自身利益放在中心位置考慮，讓他們感受到酒店管理當局構建的企業文化核心是如何為他們搭建一個“實現自我的臺”，去實現他們有限的理想和愿望。

　　我們可以通過采取一系列的措施，讓他們真實地在工作經歷中不斷充實自身的資源。例如：

　　1.制定能持之以恒的專業技能的培訓制度。從酒店、部門到班組建立三級的培訓系統，制定有激勵機制的培訓制度，讓員工掌握一定的專業技能。

　　2.鼓勵并支持員工參加酒店或酒店以外相關行業的專業技術考核和比賽，讓他們獲得行業專業考核的職業資格證書如初、中、高級服務師資格，或比賽名次，提高他們的自信心和自我價值的認定。信息時代的激烈競爭，既形成社會生產力的空前提高，也創造員工“跳槽”機會。員工的企業工作生命周期在縮短，大多數酒店員工尤其是大專文化以下的員工在社會謀生時，關鍵是靠他們的技藝。酒店的工種繁多，針對各個工種制定合適的培訓制度，讓員工在幾年內掌握一門專業，如前廳接待結帳員、工程電工、烹調工、衛生清潔工(包括清潔的技能和專業知識)等，是可行的，也是為他們“自我實現”所做的一種臺設計。

　　3.在酒店內部對主管以上員工實行質管輪訓，時間可長可短，根據實際情況而定，讓他們

　　在輪訓期間對酒店的運作有一個全面的接觸和了解的機會，增加他們對其他業務部門和后勤部門工作的熟悉和了解。在輪訓結束后，由他們寫出“輪訓”報告，對酒店的經營管理和服務工作根據自己的觀察了解提出批評意見和建議，同時也使他們的理論歸納和寫作能力得到提高。

　　4.在酒店內部實行不同崗位以及工種的輪換，特別是經理一級人員，能激發他們新的工作熱情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作崗位的技能和專業知識，提高他們全面的執行力。

　　5 .制定針對最基層員工的鼓勵政策。一些員工確實能力有限，人與人的差異和潛力是天生的，雖然后天的努力可以補其不足，但應承認這種補足是有其限度的，如何讓這些員工能在酒店一些最基層的崗位安心地十幾、二十幾年做下去。香港半島酒店在店慶80周年時專門對門僮進行設計，請來酒店有78年工齡的老門僮，讓老門僮的第三代孩子穿上門僮制服參加店慶，作為慶典一個亮點。這對門僮這類最前線且級數較低的崗位的員工，是一種莫大的榮耀和鼓勵。如何制定最基層員工的鼓勵政策，是酒店管理者必須重視的問題。

　　6.改變“人才”觀。酒店既要眼睛向上，多搜尋高級專業人才，包括總監、經理，也要眼睛向下，注重基層員工的心態和人文關懷，他們是酒店對客服務和酒店運作的基礎。如何讓他們感覺到總經理對他們的關注，讓他們自己在酒店的“存在”有所感覺并且有一定的“滿足感”，其實也是員工“自我實現”的一個層面，畢竟，他們的能力決定了他們的分工和工種，而這一部分又是酒店的運轉“砥柱”。所以，要改變酒店管理者的“人才觀”，總經理和管理層的“巡查”、“督導”、“表彰”和“注意力”要讓這些員工對自己的“存在”有所感覺，要采取一些與對待“高層人才”不一樣的措施，例如，在季度和年度評選“優秀門僮”、“優秀接待員”、“優秀清潔工”、“優秀客務員”、“優秀保安員”、“優秀廚工”等等，把酒店的部分評優活動參選人員限定在督導以下崗位，讓最下層的員工心悅誠服地感受到酒店文化的核心是為他們搭建一個“實現自我”的臺。