很多企業至今都弄不明白——績效制度也已經建立，考核方法也經得起推敲、也符合邏輯、也得到了上下一致的認同，HR部門也都在竭盡所能推動，為什么最終就是無法體現績效?

　　一直都想寫一些關于企業文化的文字，可是一直都無法動手。因為實在無法找到一個準確的定義。再說，在管理界至今都沒有一個明確的、令人信服的解釋。在百度上一搜，一些對企業文化的理論描述，也都空洞得不食人間煙火，機械教條更難以自圓其說。“企業文化”的虛幻性由此可見一般，也難怪在企業中，很少有人去重視企業文化的了，即是有些號稱重視的，也多是在掛羊頭賣狗肉，多是做做樣子給別人看的了。

　　可是，真理就是真理，事實就是事實，不管你重不重視，也不管你愿不愿意，更不管你承認不承認，不管你想還是不想，企業文化卻又就在那里。它不卑不亢、不好不壞，也不明不白、不痛不癢;雖然難以看見和觸摸，但是，卻如骨附殂般地讓人難以逃避和拒絕，更是處處影響著企業的運作，處處制約著每一個組織成員的發揮，也制約著企業的發展，甚至成為制約組織的魔咒。

　　沒有考核就沒有管理。也就是說，在當今的組織管理中，考核已經是一種最常見的管理手段了。可是，真正能通過績效考核讓績效提升的企業和組織，可能連十分之一的比例都不到。績效成功比例之低實在讓人咋舌。很多企業至今都弄不明白——績效制度也已經建立，考核方法也經得起推敲、也符合邏輯、也得到了上下一致的認同，部門也都在竭盡所能推動，為什么最終就是無法體現績效?

　　在企業運營過程中，凡是用技術和工具都解決不了的問題，幾乎都可以歸結于“企業文化”�？梢哉f，組織文化就是組織績效提升的魔咒。在推行績效無效的企業里，首先應該檢討的就是組織文化出了問題，幾乎所有的績效方法和工具，也都必須建立在企業現行文化的基礎上，否則，績效悲劇就在所難免。

　　公司文化是一個值得研究現象。理解一個組織的文化，有助于我們理解為什么這個組織為其所為、成其所成。這一理念興起于20世紀80年代，當時日本汽車制造業威脅到了美國汽車制造業，這在理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的暢銷書《日本的藝術》中得到反映。根據帕斯卡爾和阿索斯的說法，組織文化是日本成功的主要原因，這個看法引起了其他一些暢銷書的共鳴，例如彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、科林斯和波拉斯的《基業長青》等。所有這些書都主張一個道理：組織文化很大程度上決定了一個企業的庸和卓越。也就是說：組織文化就是制約組織績效提升的魔咒。

　　長期從事企業組織變革和流程再造的管理專家們都認為：改變組織必先改變文化，改變個人必先改變思維�？梢娢幕�其實就是一種思維模式，或者說就是一種，是一個組織對事物的根本態度，或者說是價值觀。 組織文化之于員工，就像水之于魚。魚意識不到自己所處的環境，一直把水視作理所當然，直到離開水面的那一刻。類似地，組織文化的很多要素在無意識水上起作用，組織成員通常注意不到。組織文化是自然而然形成的，它要追溯到組織創始人以及其他與組織一起經歷過很多事情、為組織作出貢獻的人的行為。這些過去帶來成功的行為，在現有員工身上強化著，在新員工身上塑造著，在應聘者身上尋找著。

　　比方說，在企業運作過程出現責任事故時，有的企業會第一時間去找原因去解決，甚至會有人主動出來承擔責任，而在有些企業中，大家首先想到的就是推卸責任，或者把事情搞復雜，最后只能不了了之，這就是組織文化。只不過前一種是健康文化，后一種是爛文化。而在一個文化很爛的組織里，人際關系必定復雜，企業高層必定優柔寡斷，企業制度必定形同虛設，任何方法、計劃都將流產，都將大打折扣�？冃�提升無異于是癡人說夢。

　　既然企業文化就是制約組織績效的魔咒，那么，改變組織就必先改變文化，這也是眾多管理者的共識。所以，企業文化的變革也就是一切變革的基礎，更是每一個企業轉型升級的當務之急。