當(dāng)談到管理公司以及服務(wù)客戶時，你需要有信心，相信事情可以做好。但如果不建立一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化，讓員工和管理層能對自己的行為、后續(xù)行為和價值觀負(fù)責(zé)，那么很快就會影響公司的業(yè)績。關(guān)于如何建立“負(fù)責(zé)任”的企業(yè)文化問題，美國咨詢公司的創(chuàng)始人給出了關(guān)鍵的4個步驟。

　　總部位于美國德克薩斯奧斯汀的咨詢公司的聯(lián)合創(chuàng)始人朱莉•米勒和布瑞恩•貝德福德說，建立一種負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化是有助于公司長期成功的重要方面之一。朱莉•米勒表示，企業(yè)家不能獨(dú)自完成這一切：你的員工必須了解他們?nèi)绾螢榻M織做出貢獻(xiàn)，并且感受到自己的角色所代表的重要職責(zé)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。在他們寫的《沒有責(zé)任的文化——WTF：解決方法是什么?》(CultureWithout Accountability—WTF: What’s the Fix?)這本書中，就討論了在創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部建立這樣一個文化環(huán)境的4大關(guān)鍵步驟。

1. 分享目標(biāo)給員工

　　員工“需要一個對你的期望值的絕對明確的認(rèn)識”，布瑞恩•貝德福德說。如果無法給員工解釋公司的價值觀和目標(biāo)，以及對每一個員工在每一項(xiàng)工作職能上的期望，那么要求管理層被員工理解是很困難的事。能夠給出清晰的方向和建設(shè)性的反饋意見，是責(zé)任的起點(diǎn)。

2. 有了目標(biāo)就要使它發(fā)揮作用

　　僅僅分享了目標(biāo)，并不意味著每個人都會立即“擁有”目標(biāo)。這可能需要一些時間，也更需要一個培訓(xùn)計(jì)劃，以教會員工需要的技能，教會他們?nèi)绾魏饬孔约旱某晒Α＊剟钅切┰诠�司�?nèi)復(fù)制的行為也很重要。而且，如果有員工特別抗拒改變或者不想適應(yīng)責(zé)任轉(zhuǎn)變，那么就需要“拔掉一些雜草”。

　　朱莉•米勒和布瑞恩•貝德福德推薦了S.I.S.反饋模式，使用這種模式可以說明情況，解釋影響，然后提出一種替代的行為。例如，向員工解釋，他不斷安排早間會議，但是他的下屬仍然在開會時有遲到現(xiàn)象，這會影響生產(chǎn)力和會議成果。你可以提出一個建議，即給他們更靈活的上下班時間，要么調(diào)整會議時間以適應(yīng)員工更實(shí)際的抵達(dá)時間。

3. 對責(zé)任的追求，讓它滲透到公司的方方面面

　　責(zé)任應(yīng)該是對公司每一個角色的預(yù)期。對員工表明每個角色和它所負(fù)起責(zé)任的預(yù)期，以及如何衡量成功是很關(guān)鍵的。當(dāng)給予員工這些工具時，他們就能夠很好地理解自己的工作表現(xiàn)水，并且也可以更好地對這些期望負(fù)責(zé)。給予定期反饋，使員工可以不斷提高，但要確保他們知道管理層會對每個人都這樣要求。

　　“當(dāng)員工看到你在為了群體的利益而給予每一個人反饋，而不是只選擇他時，這些反饋就會被更加公開地承認(rèn)和接受。”朱莉•米勒說。

4. 將管理層想達(dá)到的工作方式模式化

　　如果只是談?wù)搯T工的責(zé)任問題，但對管理層持有不同的標(biāo)準(zhǔn)，那么管理層的話將會聽起來不太像是實(shí)話。設(shè)定一個也限制管理層自己的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且按照想要公司里的員工也必須遵循的行為方式，來采取行動。當(dāng)達(dá)不到目標(biāo)時，談?wù)勗趺锤纳疲�并且繼續(xù)實(shí)踐管理層自己所期望的工作模式。