年來，國內接二連三地出現問題企業家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業家”最缺乏的正是對自身企業文化和核心價值觀的正確認識。我國企業需要通過制度來強化科學管理，依靠文化來構筑企業愿景，憑借團隊來完成組織使命�？偛脤W習網告誡企業警惕的是，企業的文化建設過于牽就企業的主觀意愿，把企業文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經濟的客觀要求。

　　不同的企業家和研究者對企業的文化建設的理解和認識還不相同，在不同企業的實踐也千差萬別。因此，當前我國學界及企業界關于企業文化仍存在一些片面認識，總裁學習網概括為三大戰略誤區。

一、是管理文化，而非經營文化?

　　1980年代中后期，伴隨著國外意識形態及社會科學領域的一些新思潮的進入，企業文化開始傳入我國，與企業文化同期傳入的還有企業形象戰略(CIS)。1988年，廣東太陽神集團開始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業形象戰略空前重視。而企業文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是政治工作，與國有企業一貫倡導的東西差不多嘛!所以直到1990年代中后期，國內基本沒有出版過一本由國內學者撰寫的有影響力的企業文化專著。但是1990年代后期，從企業實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯想等一批中國現代企業的日益勃興和對企業文化的漸漸重視;另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業的日漸衰落，學界、企業界才真正開始反思：能夠支撐企業持續發展最重要的東西，到底是什么?此后，企業文化建設的探索逐步得到重視。

　　不過至今，中國學界及企業界對外來商業文明仍然是重而不重方法。認為企業的文化建設是管理文化而非經營文化、企業文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場經營;企業文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業的文化建設是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術，管事則需要科學;管人要講究、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業文化的片面認識。

　　企業文化既是一門管理科學，又是一門管理藝術;既是一種管理，又是一種實踐方法。像價值觀、企業精神、經營理念、管理風格，包括企業的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態的企業文化;而戰略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務文化、制度規章、技術創新、企業運營、流程再造等，這些則屬于企業的經營文化。將科學和藝術手段揉合而使管理經營更加有效，這正是企業文化所獨有的特點。即便企業文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經營，企業內部文化建設得越好，必然越有利于企業的外部經營和戰略擴張。

　　企業的管理文化和經營文化之間是會通共融、相互依存的關系，而不是各自分離、互不相干的關系。正是因為我們還在把企業的文化建設僅僅視為管理文化而不是經營文化，陷入片面化的戰略誤區，所以在市場經濟飛速發展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業將知識與產品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立�？偛脤W習網觀點認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說“企業的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質量文化和服務文化，不講誠信、不求質量、不重服務的企業注定將行而不遠。

二、是人本文化，而非制度文化?

　　在許多企業看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養人，是“好人假設”;而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執行、約束、克制，是“壞人假設”。

　　企業的文化建設既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業的價值觀和行為準則。企業文化管理要求企業建立的正是與現代企業制度相適應的制度文化，從而使企業的戰略實施和戰略控制得到有效保障。

　　人本性的企業文化和制度化的企業文化是互動互融、合二為一的辯證關系。

　　企業制度是企業的文化建設的體現，企業制度的形成與變化均源于企業價值理念的要求。所以，在企業文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業做強做大的，是企業的經營哲學和文化理念。

　　企業文化是企業的共同價值觀、行為準則、經營理念、管理風格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業文化的實施。企業制度文化的缺失，必將成為企業文化管理的戰略“短板”。

三、是企業家文化，而非管理團隊文化?

　　幾乎所有的教科書都這樣寫：企業文化是企業家文化、企業文化是一把手文化，也就是說企業文化是占據企業主導地位的最高文化，而非企業高層管理團隊文化。

　　長時間以來，人們在意識中也就形成了這樣的誤區：企業的政治工作者要做的第一件事就是研究企業一把手。企業的文化建設也要以一把手的觀念、以一把手的行為準則為標準。自然，企業文化必須準確地反映企業一把手的價值觀念和經營，否則企業文化不僅難以正常推進，更無法有效執行。只有圍繞著企業最高來策劃和定位的企業文化，才有可能在企業發揚光大。

　　然而，實際情況是，很多企業都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的，因此也不需要為企業的決策承擔責任。在一些家長制作風比較突出的企業，人們很容易把企業文化視為老板文化。隨著這些年企業改制步伐的加快及其政企分開，企業一把手擁有越來越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業占據主導地位。

　　實際上，過分強調和夸大個人在企業中的作用，其弊端已經在西方發達國家企業管理中不斷展露出來。把企業的文化建設完全等同于企業家和一把手的個人文化，也是當前我國企業文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業的現狀調查，多元化、國際化均不被認為是企業的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業面臨的重要問題的根本原因。