怎樣才能使員工更快樂?員工給自己干活最快樂。生產隊的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會干結合起來。51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓“給自己干”控股。

　　當然，世界上不可能有100%的為自己干。

　　我們有句話：“要想知道，打個顛倒”。我小時候打零活，給人家砌地，不敢和人家一起吃飯。人家說：“你就在這里吃吧。”于是，受到尊重的那種感覺，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了單位，就特別希望領導能夠尊重、關心、重視。現在反過來想想，我們的員工何嘗不是這樣?所以，我的許多理念，全是體會的，不是背會的。但有些走上管理層的干部，可能沒有過這樣的體會，或者缺乏“打個顛倒”的家教，所作所為，經常使員工不痛快。

　　給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹;給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。一些人在大集體中干活的時候，琢磨的是怎么樣多拿一點，少累一點。當他們為自己干的時候，就變成了另一種樣子。

　　有的開了一家小店，風里來雨里去，吃飯都沒正點，可是，一年到頭，算來算去，最后又把門關了，說“沒賺錢”;有的好點，沒賺錢賺了點貨……雖然如此，還是很快樂;即使不快樂，也是親者才知道，對外人絕不說不快樂。與在大集體勞動的時候相比，干活的時間長了，投入也大了，但他還是覺得自己干得有價值。由此，我終于體會到了毛澤東與鄧小理論在對待個人問題上的差異。最大差異就是：是否讓“為自己干”控股。以前我們既要擔心能力問題，也要擔心態度問題;實施鄧小理論后，再也不用擔心“態度問題”了。

　　有一年我們雇工程隊處理草坪。工程很急，起初幾天按天數算工錢，每天最多處理6000米。后來加了點兒鄧小理論，按米算工錢。結果，第二天就突破一萬米!人還是那些人，機器還是那些機器，草還是那些草，蒙牛還是那個蒙牛，但就因為制度不一樣、態度不一樣，速度也就不一樣了。

　　世界上，“虎毒不食子”都不起作用：為了垂簾聽政，可以殺兒;為了奪位，可以弒父。從歷史規律看，在權力和利益面前，有時連父子關系、兄弟關系都靠不住。所以，我最放心的就是讓員工“為自己干”。

　　8年前，蒙牛成立時就是那么幾條槍，十幾個人。現在，光生產基地就有50多個，各層級負責人上千，員工3萬多人。高管團隊的直系親屬是不準進企業的。我們在企業里的“親人”，就是那些與我們的血統沒有一點瓜葛的人。

　　蒙牛的成長性在世界乳業中是排名第一的，用中央電視臺說的話，叫做“一頭牛跑出了火箭的速度”。這種成長性，最低限度，得靠五個快樂：億萬消費者快樂，千萬股民快樂，百萬奶農快樂，數十萬銷售隊伍快樂，3萬員工快樂。今后能不能發展，關鍵看能不能讓他們快樂。

　　從物質上，我們要堅持“共同富裕”;從精神上講，我們要堅持“共同快樂”。我們的衛生工就非常快樂，特別關心企業的事情，對企業有建議，還不留名。這種員工不僅有歸屬感，而且有成就感。

　　企業要真正尊重員工，必須強調“機會均等”，這也是我們的企業文化。

　　2003年我們以市場化模式興建住宅小區，當時總部地區有7000多名員工，工會讓每個員工都簽交了書面意見：要不要房子，要多大的房子，自己貸款自己承擔風險與企業無關。

　　和諧和諧，“口”中有“禾”(糧食)則“和”，“皆”能暢所欲“言”則“諧”。

　　通過全員征求意見，有300多人要房子。我們就撬動市場杠桿為這380多人蓋了房子。兩年后，房產大為緊俏。有人問：“其他員工是否滿意?”我說：“滿意，所有人的意見在我們工會檔案室里放著呢!”如果說我們企業里有什么東西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得給員工送禮，但員工不能給你送禮。我在原企業的時候，有個主管把20斤牛肉送到我家，結果弄得我差點妻離子散，我對老婆說，你送回去，不送回去我們就離婚——有了這次教訓，這個主管就長了記性，有一次，他手下的一個員工收了人家一條羊腿，他批評道：“你送回去!我送你兩條羊腿好不好?”慣是一點一滴養成的，如今，我們高管團隊年年拿自己的錢給員工送禮，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬地送。

　　我個人在董事長、總裁崗位上所獲年薪、紅利、獎金，我算了一下，80%用在了員工和弱勢群體身上。而建立“老牛專項基金”后，它的收益則完全用于各項社會公益事業。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工;員工有沒有競爭力，工資水是核心要素之一。這是“原始的核動力”。如果有誰把“原始的核動力”搞下降了，他的市場地位就會每況愈下。

　　5年之內，我們要想辦法讓全員年人均工資達到一萬美金。

　　一個愛護消費者的企業，一定要首先愛護自己的員工;一個注重競爭力的企業，一定要把員工收入的增長列為第一優先的財務指標——員工由于熱愛工資指標，進而會熱愛企業的其他指標，這樣才能上下同欲，最終實現同步增長。

　　一切競爭都可以歸結為人的競爭。但人才是有價的，人才供求是遵循價值規律的。在人才自由流動的機制中，當員工收入指標優先于其他指標的時候，意味著你總是能夠“購買”到略高于企業自身發展水的人力資源，反復循環的結果，就是你的企業發展水越來越高，形成了一個“向高循環”的良性系統;反之，當員工收入指標落后于其他指標的時候，你就會洞入“向低循環”的惡性系統。

　　“工資級差”，最終造成的將是“人才級差”。

　　“人才級差”，最終造成的將是“企業級差”。

　　我經常說一句話：請來綿羊，一千頭也不行;請來獅子，一頭就管用。