有兩家企業老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實踐中，他們采用了不同的評價和獎懲辦法，最終的管理績效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業文化。

案例一：

　　在其中一家企業，有20多條生產線，效率不高，總裁很不滿，要求生產部經理務必想辦法提高效率。生產部經理抱怨自己既沒有考核權，又沒有獎懲權，員工不聽話，很難提高效率。老總認為生產部經理說得有理，所以馬上安排人力資源部和生產部一起研究考核和獎罰管理辦法。

　　首先，由人力資源部門協調生產部，制定了考核和獎罰制度;然后，人力資源部經理代表老總和生產部經理討價還價，定出了一個生產線效率目標;最后，對20多條生產線的效率目標達成狀況進行月度考核，并根據獎懲標準實施獎罰。達成目標的生產線獎勵1千至2千元，沒有達成目標的生產線罰1千至2千元。

　　一個月下來，只有少數部門達成目標，拿到了獎金，多數部門被罰或者沒拿到獎金(在員工的觀念里，不獎就等于罰)。生產部門和員工感覺虧了，要求公司調低考核目標，否則會挫傷大家工作積極性。在管理者和員工的壓力下，公司調低了目標。又一個月下來，考核結果出來了，多數部門達成目標并拿到了獎金。員工感覺不錯，但公司老總心里不衡，因此協調生產部經理適當調高了目標。第三個月考核結果出來了，獎罰的生產線大致各半，大家以為這是一個可以接受的妥協方案。從此，這家企業就這樣重復著自以為“有效”的考評和獎罰管理。

案例二：

　　在另外一家企業，也有20多條幾乎同樣的生產線，老總認為，員工之所以沒有積極性，是因為高層管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以請來了某顧問公司幫助設計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產線效率得以持續提升。

　　這套機制是這樣設計和運營的。首先，從效率、品質和安全等關鍵指標出發，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二和第三的生產線分別給予3千、2千和1千元的獎勵，對排名靠后的兩條生產線分別進行20元象征性的罰款(對連續兩個月排名墊底的生產線處以2000元的罰款，必要時還可以提請更換生產線線長)。

　　有了這套機制的強激勵和硬約束，整個團隊煥發出了前所未有的熱情，而且管理變得相對簡單和高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學習、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不回避，動腦筋想辦法改進自己的工作……

　　我們不難看出，以上兩家公司的不同做法將會收獲不同的管理結果。前者的做法在導入初期可以看到一些效果，但從人性出發分析的話，我們不難得出結論，長期如此考評和獎罰下去的話，不僅對引導基層員工改善和促進效益持續提升沒有什么益處，還會養成不思進取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地設計了一套變壓力為動力的人性化PK機制，讓先進的不敢懈怠，讓后進的發憤圖強，而且還可以養成持續改善和良性競爭的管理文化�？梢�，要讓獎罰管理真正發揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。