尋求通過改造企業來激勵員工，這已經成了員工的盛宴、經理人的災難。一方面，員工的工作已經變得更輕松，工作環境已經變得更舒適，得寸進尺的無盡要求也已經從雇主那里得到滿足。另一方面，為了檢驗員工的工作，經理人不得不花越來越多的錢，設計和建立復雜繁瑣的機制—這種機制因為過分遷就員工而變得毫無用處—又要額外花費大量金錢用于取悅員工的項目和津貼。盡管這樣，員工的工作動力仍然是亟待解決的問題。

　　這種可悲狀態最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企業反復把失敗的解決方法當作嶄新的真知灼見加以引進。多年來，商業書籍都聲稱經理人可以用書中的秘訣、原則或技巧來激勵員工。許多這樣的書籍只不過是把一些無用的陳詞濫調改頭換面重新包裝而已。你一定會奇怪為什么會這樣。顯然，如果那些激勵員工的方法真的管用，就不會再有新的書籍承諾做同樣的事情了。難道出版商賣給經理人的這些“解決方法”，恰恰就是造成員工激勵問題的原因，從而使經理人購買更多的同類書籍以尋求更多的“解決方法”?

　　雖然許多經理人不相信有必要改造他們的企業，但是他們仍然為一大堆的員工問題而苦惱。于是他們就從員工激勵咨詢師那里尋求幫助—員工激勵行業已經達到數十億美元的規模。這些咨詢師承諾，通過提供傾聽、反饋、領導風格、卓越管理、發掘員工最大潛力、保持信任、團隊建設等主題的課程，能夠在兩天或更短的時間里把他們的員工“從哀兵變成贏家”。許多經理人聽到咨詢師的承諾時，壓抑了本能直覺，把自己拿手的懷疑論乖乖地放在一邊，寄希望于激勵行業的美妙歌聲帶來神奇的效果。這些經理人沒有意識到，激勵行業咨詢師所兜售的“真知灼見”只是他們問題的根源，而不是問題的解決方法。

　　激勵行業教你用來激勵員工的東西，無非是以自我為中心的一時狂熱，或者是把人類潛能運動的一些原則重新包裝而產生的一絲溫暖情感。激勵行業的首要目標就是給你員工的自戀情結火上澆油，讓他們一次次自我陶醉，就像他們在接觸到真實世界的客觀評價之前，一次次陶醉在他們母親溺愛的目光中。

問題的根源：員工迷思

　　改造企業和改造員工，是尋求員工激勵的兩個方法，它們都建立在關于員工的錯誤信念上，因此注定要失敗。這些信念構成了羅素(Jean-Jacques Rousseau)“高尚的野蠻人”迷思的當代版本。羅素相信，人在自然的、未開化的階段和狀態下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他們就墮落了。同樣地，大多數激勵專家相信員工本質上是善良、負責和勤奮的，但是他們的經理和公司所施加的影響導致他們的行為偏離了天性。這種信念就是“高尚的員工”迷思的核心。

　　高尚員工迷思從未被這樣表述過，但是在過去75年有關管理者和員工關系的幾乎每一篇文字中，它都是一個不成文的前提。導致這一迷思的是激勵教育產業聯合體—由一些不斷壯大的機構松散地組成—所掀起的運動。這場運動大力鼓吹一種“自戀文化”，到處強化一個觀念，即：“美好生活”從根本上就是自我實現和自我尊重，依靠的是不斷獲得利益以及無條件的自我肯定。在對這些目標的追求中，激勵教育產業聯合體總是尋求公司向個人屈服，而它的主要工具就是高尚員工迷思。

下面就是高尚員工迷思悖論的一些命題：

　　對員工來說專注于高效勞動同游玩一樣自然。

　　感到滿足的員工才是高效的員工。

　　管理層有責任創造能釋放員工積極性的環境。

　　員工應當能夠指望他們的雇主滿足他們的要求。

　 對利潤的追求不應當以犧牲員工滿足為代價。

　　工糟糕的業績是由糟糕的管理層和短缺的企業資源造成的。

　　每一個員工都是獨特的、極有價值的、具有遠見卓識的人。因此經理們有責任珍視他的獨特個性。

　　經理們應當把員工作為人來關懷，不因他們對企業的貢獻或損害而不同。

　　員工的失敗不見得表明他沒有能力。

　　員工是企業失敗的犧牲品。

　　員工在自治和自我決策的條件下會茁壯成長。

　　員工做出糟糕決策是由于缺乏指導。

　　這些信念不僅完全錯誤，而且必然導致對員工問題的誤診誤治。

　　高尚員工迷思的鼓吹者有明確的目標，就是擾亂現代企業中制度力量的合理分配與使用。為達到此目標，他們使正確的觀念變得毫無效果，使顯而易見的行動方針變得不合時宜。他們那樣看待員工，是十分有害的，但是他們喪失了理智，一味地信奉那些信念。他們這樣做，很可能是因為他們向往一個全然不同的世界，他們似乎相信，這個世界只能由否認現實并且幻想成真來實現。

問題的來源：員工特性

　　許多經理人在被告知他們問題的根源就是員工時會感到困惑。雖然他們直覺上也知道這一點，并且也觀察到這一事實的大量證據，但是他們的文化、業務流程、薪酬制度、工作設計、培訓課程等等，他們讀到和聽到的有關管理的每樣東西都教給他們不同的看法。因此如實相告就非常重要。下面是員工的六種特性，描繪和闡明了他們帶給經理人、股東，以及公司客戶的風險。

　　員工做出糟糕的決策。幾十年來，高尚員工迷思的鼓吹者已經試圖說服經理人給員工授權，然后在經理人對這一觀點有所保留時又進而指責他們自高自大目中無人。事情的真相是，無論經理人給予員工多大的授權，他們的員工做出錯誤決斷的能力都大得不可理喻。

　　最的一個事例發生在美國的一家快餐廳。法律要求食品服務業員工保持雙手清潔，于是兩名餐廳員工就斷定保持其他部位也清潔是個好主意，并把餐廳的洗餐具池變成了他們個人的泡泡浴池。這個匪夷所思的員工決策的不幸事件讓餐廳經理為餐廳的生存費盡周折，他不僅要說服當地的衛生官員餐廳已經搞好衛生可以重新開業，還要說服顧客他們的食物不會在一個臨時浴缸做出來。

　　員工犯錯誤。即使雇主已經盡最大努力使一項工作清晰明白，員工卻常常由于疏忽、粗心大意或者總體能力不足而犯錯。

　　發生在一家醫院的悲劇事件可以證明這一點。一名婦女被輸入了錯誤血型的血液后死去。這一事故歸罪于一份標簽錯誤的血液樣本。很明顯，給血液樣本貼標簽是一個再清楚不過的流程，不需要員工做任何創造或決策，但員工還是沒有做好。在這同一家醫院，就在幾個月前，一項心臟導管手術被做在了錯誤的病人身上。醫院為這個錯誤給出了完全合理的解釋：“沒有人把病人的手腕識別牌與病人登記表進行對比。”