案例：

　　我們是一家集團(tuán)公司旗下的中小型民營(yíng)醫(yī)院，醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的工作強(qiáng)度和精神壓力非常大!醫(yī)院崗位設(shè)置一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，員工休息、休假本身就很少的可憐，福利也得不到保障(沒(méi)有繳納五險(xiǎn)一金)。工資也遠(yuǎn)低于其他行業(yè)(如護(hù)士崗位試用期底薪才1000元，1-3個(gè)月轉(zhuǎn)正后加上獎(jiǎng)金、加班補(bǔ)貼，每月也就2000-3000元)，因此員工流失率非常大。

　　分公司老總把板子全打到HR身上，說(shuō)：能夠以最低的成本把人留住就是你的價(jià)值體現(xiàn)，我要開(kāi)高工資，員工肯定都留，那你HR的價(jià)值在哪里?

　　委屈歸委屈，工作還得繼續(xù)。請(qǐng)問(wèn)面對(duì)工作壓力大、工資福利低的單位，我該如何激勵(lì)員工，留住人才?

分析：

　　巧婦難為無(wú)米之炊，如果我們僅僅關(guān)注米的物質(zhì)特性這的確是個(gè)無(wú)解的命題。假如我們可以轉(zhuǎn)換思維角度，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，烹一道心靈雞湯，有誰(shuí)可以否認(rèn)那也是一道美味?

　　案例HR描述的情況表明貨幣性激勵(lì)措施無(wú)法有效實(shí)施。既然貨幣性激勵(lì)能力有限，我們需要盡力保證好鋼用在刀刃上。薪資水低于均水，不利于我們吸引人才。首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，變更薪資結(jié)構(gòu)將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，加大重點(diǎn)指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)幅度。其次，根據(jù)崗位具體特點(diǎn)開(kāi)發(fā)非常規(guī)性目標(biāo)人群，深度發(fā)掘招聘渠道。

　　除此之外，發(fā)揮人力資源部職能，實(shí)施一些切實(shí)可行的非貨幣性激勵(lì)措施。有數(shù)據(jù)表明，薪酬并不是員工離職主要原因。而且，貨幣性激勵(lì)措施并不能保證激勵(lì)效果長(zhǎng)期有效。《魚(yú)》這本書(shū)講述的是“世界著名的西雅圖派克街魚(yú)市場(chǎng)”的故事。魚(yú)市場(chǎng)我們并不陌生，臟，亂還夾雜著濃郁的腥味，與案例企業(yè)的困境類似。《魚(yú)》講述故事之所以引人注目，原因在于派克街魚(yú)市場(chǎng)重視不同個(gè)體的不同心理、情緒、智能，相互吸收有益的東西，彌補(bǔ)各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于個(gè)體之和的作用。先天條件并不優(yōu)越的派克街魚(yú)市場(chǎng)成為西雅圖的一個(gè)著名景點(diǎn)。

　　人力資源管理不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從市場(chǎng)角度來(lái)看，話語(yǔ)權(quán)也相對(duì)較小。體現(xiàn)人力資源部的價(jià)值才可以發(fā)揮更大作用。調(diào)動(dòng)企業(yè)全部資源，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行整合，利用有限的資源打造具有的服務(wù)項(xiàng)目。如果人力資源部的工作不能滿足企業(yè)發(fā)展需求，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)效益無(wú)法改善，任何措施都是無(wú)益的。結(jié)合短期目標(biāo)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，有目的有步驟推動(dòng)人力資源工作，才能根本性的解決問(wèn)題。

　　又見(jiàn)炊煙升起，暮色照大地。皮之不存，毛將焉附?

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