想象一下：如果你效力的企業里有1/4的員工對工作感到厭倦，只有一半員工的表現勉強過得去，只有25%的員工對工作保持熱忱。

　　想想這樣的公司能夠生存嗎?而其他擁有相同勞動力狀況的公司情況又如何?

　　悲哀的是，這是美國公司存在的普遍現狀。也許你認為自己的公司根本不會像這樣，但是，一些專家建議你還是需要留心觀察一下。幾家備受尊敬的研究和咨詢機構掌握了相似的數據，他們發現美國幾乎一半勞動力不思進取，安于現狀。

　　最重要的發現也許是　：其實這些人中的大多數都想為企業的成功奉獻才力。但是一些因素——與直接領導溝通不力或者覺得企業根本不關心自己——大大打擊了他們的士氣。這是很多管理者、經理人和員工都沒有意識到的未開發的潛在資源。這股力量正慢慢地侵蝕著企業的潛力。

　　“我們所運行的經濟只有30%的效率。”因為很多工人都沒有把自己的才力全部奉獻出來，作家兼蓋洛普咨詢機構員工激勵全球實踐的領導Curt Coffman說。

　　“員工的投入度不同會使績效產生巨大的差異。它是對老板最重要的獎勵。” 韜睿咨詢公司波士頓分公司的負責人Charles H. Watts說。

　　識別出投入度的差距是提高投入度的第一步。但是管理者和人力資源專家每天在公司走廊上遇見面帶微笑、看起來很投入的員工，他們就被假象所蒙蔽：大多數員工都在盡自己的最大努力。

　　“其實大多數管理者完全不了解真相。” eePulse調查公司的總裁兼CEO、密歇根商學院的人力資源教授特里薩這樣說。

　　現在對于越來越多的企業來說，發掘和提高員工投入度并不是格外困難或昂貴的事情。“很多投入度的驅動力其實都是非常微妙的小細節，并不需要很多的金錢投入，需要的是工作。” Watts說。

　　很多工作必須由一線的主管來完成，因為他們和團隊、員工聯系最緊密，而團隊和員工與客戶聯系最緊密，是推動企業發展的最大動力。

一切與情緒有關

　　投入度與員工得到的報酬無關，與員工的滿意度無關，一些員工在幾乎沒有壓力的環境下表現出了極高的滿意度。

　　投入度與員工的工作感受有很大關系，與員工遭遇的態度有很大關系，與情緒有很大關系。

　　提高投入度要求有主動說和主動做的意愿，但是一次又一次的研究表明，員工的情緒是最基本的一個因素，也是驅動企業發展的真正動力。

　　“有效人員管理的精髓就是管理情緒。”蓋洛普機構的*兼CEO詹姆斯·克利夫頓告訴人力資源管理基礎協會。

　　研究者說，企業要提高員工投入度，最首要也是最重要的就是表達出員工的關心。幾乎與之同等重要的是給員工提供具有挑戰性的工作。還有企業要建立明明白白的公機制，提供培訓和升職的機會，勇于給員工更多的授權，讓員工承擔更大的責任。

　　但是也存在這樣的人：不管人力資源和一線經理做了多大努力，他們都不會全力以赴。但是絕大多數情況下，“員工也想為公司貢獻自己的才力，因為這樣做可以實現自我價值，滿足強大而基本的人類需求——成就大業，得到社會認可。” 加州伯克利的金賽咨詢服務公司總裁、發言人兼作家Carol Kinsey Goman說。

　　“投入度與公的待遇有關”不僅僅指獲得的薪水有多少，位于印第安納波利斯的沃克研究咨詢公司的副總裁Marc J. Drizin說，“還指員工是否被當成人看待。如果更多的人明白這一點，那么員工的投入度絕對會大大提高。”

　　專家說很多經理都沒有意識到，雇主與員工關系發生基本的變遷后，員工的投入度已經下降了。

　　一連好幾代，美國的雇主對員工一直保持著一種家長式的管理風格，其實只是為了終生留住有才能的員工，為其提供可預見的薪酬和福利，幫助那些具有潛力的員工提升職業技能。

　　而現在，不管是員工還是雇主都不指望建立長期關系。員工會頻繁換工作，主動掌握自己的職業發展，脫離不滿意的工作現狀，在一家公司里積累經驗，為下一份更理想的工作做準備。另一方面，雇主也不想讓表現不盡如人意的員工或者隨著市場或內部戰略轉變而失去價值的員工成為自己的負擔。

　　“我們在100年里都沒有改變管理員工的方式，”Coffman說，“前提是 ：”我作為經理擁有一切的權力，大膽改變吧。‘“定期進行協作和授權在很多情形下都是非常有效的。

　　“把公司和工人的關系從家長式向合作型轉變，”Goman說，“對傳統企業忠誠的摒棄為在共同價值和目標、相互關心和尊重的基礎上，建立新型和開明的忠誠開辟了新的機會。我們中的大多數人繼續用古老和過時的標準來判斷忠誠度。”她補充說。

　　在數百萬的美國人失業的大環境下，這種轉變也許沒有什么必要。雖然企業雇傭更少的人來做更多的事情，上百萬的人越來越擔心失業，生產力也越來越高，但是如果老板和工作沒有給員工適當的激勵，有幸不失業的人一般也不能長久保持工作熱情。

“一個更加殘酷的市場”

　　“這歸根結底涉及到渴望對工作進行任意支配的問題，”Watts說。“員工正在提醒我們 ：情感是比思維更加殘酷的戰場。”

　　聰明的CEO和人力資源專家“正在意識到自己幾乎榨干了少得可憐的生產力。”亞特蘭大的斯賓塞——斯圖亞特咨詢公司的主管兼作家Rick Smith說。下一個步驟需要很多經理涉足未知的領域。

　　數據顯示大多數工人并沒有全身心投入“給雇主和人力資源敲響了警鐘”。韜睿咨詢公司斯坦福德的負責人Sharon Wunderlich說，“這為老板提供了一個重新塑造員工與工作情感聯系的真正機會。”

　　很多雇主在處理這種既私人化又不可預知的事情，如 ：員工的情感時，“感覺害怕”是非常正常的，她承認，“他們不知道怎么做。”

　　提高員工投入度的過程一般從這樣的一個基本步驟開始 ：詢問員工的感受。

　　這種方法聽起來感覺不錯，但是在最初幾分鐘內會讓人覺得摸不著頭腦。然而專家堅持認為，事實并非如此。