管理亂的根源是什么?是人心亂。人心亂則行為亂，行為亂則一切亂。目前許多企業老板一直在困惑，為什么自己事必躬親，到頭來事沒管著，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”

　　在管理上首先要人事分開，“流程管事，領導管人”，流程可以解決的問題就不要靠人來解決，將個人的知與行、行與果，自己的行與他人的行有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業成為一臺精密運轉的機器，一臺持續贏利的機器。

人事不分=人事兩難

　　在家具業，德國企業的勞動生產率是我國10倍以上;在飼養業，韓國同等規模企業的勞動生產率是我國企業的23倍。曾偉教授指出，究其原因就是，國內企業一直在內耗，一直在自己跟自己打消耗戰，沒搞清楚究竟是領導在起作用，還是流程在起作用。

　　人和事不分就會出現兩種最常見的情況：做好了人，耽誤了事;做好了事，得罪了人。

　　有些老板十分勤奮，什么事都要管，恨不得每項事情都能夠自己完成好，結果卻導致其手下的管理人員變得什么都不管。事實上不是員工不想主動工作，而是老板管事太多的情況下，就容易老覺得員工做什么都錯。曾偉表示，這種情況十分常見，老板每件事都親力親為地工作，反而打擊了員工的工作積極性。

　　而有些老板卻自命瀟灑，把管人的權力和管事的權力都給了下屬，但人既是天使又是魔鬼，如果單一以為放權就能解決問題的話，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的結果。

　　“人的權力越大，欲望也慢慢隨之滋長。剛開始時，得到權力的人還會好好干事，久而久之就會不可避免地干起拉幫結派的事情。”在廣東有一家企業，由于實行承包式管理，導致一個100人的車間里就有70位工人來自同一個村子，工人只聽車間主管(帶他出來的人)一個人的話，老板對此也無可奈何。一次，品管員把該車間不合格的產品抽出來，結果卻被工人一頓暴打，老板也無話可說，只能多發一點補貼給那位品管員。

　　若權力過于集中，企業則沒有活力;若權力分散，則企業容易亂。那該如何是好?

領導管人，流程管事

　　解決傳統領式管理的最佳方法就是領導管人，流程管事。曾偉認為，管人和管事是不同的。管事是給別人定規矩，管人是給自己定規矩。能夠把人管好的人，一定是能夠把自己管好的人。

　　用流程管事的具體控制方法有六點，這些方法的核心就是一個“分”字。

方法一：限制選擇法

　　這一方法可以簡單理解為“約束出效率”。貪圖方便是企業頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。針對個體而言，方便出效率;不過就群體工作，只有約束才能提高辦事效率。我們可以采用限制選擇法，讓人們按規定的流程做事，避免犯錯，一次做對，降低成本，提升效益。

方法二：橫向控制法

　　只靠領導管理是多數企業的管理現狀。但領導做管理往往粗而不細。要調動大家積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，利用關聯的崗位互相監督互相控制。

方法三：三要素法

　　我們在企業看到一個非常普遍的現象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至于做得到不到位，好不好，卻沒人去管，導致很多的管理活動都起不了真正的作用。三要素法是解決這個問題的良藥。三要素就是標準、制約和責任。逐項落實，重點整治管理中“只做不管”的假動作。

方法四：分段控制法

　　“只管結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎?絕大多數的時候，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控，分段細化，集中力量，各個擊破。

方法五：數據流動法

　　只憑感覺下結論、做決策，是我們很多企業管理人員的通病，因此需要讓管理人員養成憑數據做管理的慣，靠事實和數據說話，憑腦子去打仗，而不是一切跟著感覺走。

方法六：稽核控制法

　　我們很多企業搞制度、推流程都有一個不好的慣：只重方案，不重實施。盡管我們也天天強調執行力，但在方案設計的時候，就不考慮執行的問題，在執行的過程中再去抓執行�；�核控制法讓管理者從人們不執行的心態出發，設計出準備應對人們多次反復的方案，達到執行效果。反復抓、抓反復，通過多次監察稽核，讓人們的行為和心態發生改變，產生積極效應，最終改變企業。

精彩案例

不靠領導做管理

　　精益生產有一個很重要的原則，員工的事情不是靠領導在管，而是靠流程在管。我到豐田、雅馬哈看了他們的生產過程，工序的所有零件都放到一個筐里，這個筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到這個卡片(上面有規格、數量)，就等于接到了生產指令，立即開始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一個工序的工作指令都來自后工序，他不是領導下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生產的核心就在這里，不是靠領導，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠領導，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我們的好多企業在這個問題上就搞不明白。我們想提高效率，就想招幾個好領導來，然后你發現，產量可能上去了，但是成本上升得更快，因為真正吃你成本的就是領導。

相信秤，不要相信手感

　　日本人做事情比較死板。在日本，郵局都有這樣的規定，若郵寄的物品超過5公斤需要另外收費。有一次，一個中國人到郵局去寄信，郵局的人接過信件之后拿到秤上去稱，看是否超過了5公斤。這位中國人感到納悶不解：一封普通的信件用手都能掂量出來會不會超出斤兩，可是日本人卻要多此一舉，專門用秤稱一下?于是，這位中國人向他一位朋友請教，他那位朋友說，日本人做事情向來是走程序的，他們寧可不愿意相信自己的手，也要按照程序來做才不會出錯。日本人已經形成了這種慣，他們不怕麻煩，什么事情該怎么走就怎么走，寧可前期增加成本，不給犯錯任何機會，這是日本式管理的一個很大的特點。