90后個性獨立而挑戰權威。他們自我意識強，在工作中希望有完整的責任和權限。傳統的權威在這里不起作用，命令式地布置任務往往會起到反作用。他們追求等而渴望理解。以往的尊卑觀在90后這里不太行得通，因此在企業管理中，需要盡可能營造一種等的文化氛圍，鼓勵大家發表意見。

　　因此在工作內容設計時，需要盡可能地把工作目標和個人的興趣點結合起來。90后成就感強而眼高手低。調查發現，缺乏成就感、覺得工作沒什么前途是90后辭職的第二大因素。對90后員工來說，年中評估、年度總結并不足以調動其積極性，美國管理者甚至認為員工尋求“每小時的成就感”。

　　在這個“用人環境劇變，用人理念亟待調整”年代，企業應當采取怎樣的人才管理理念與方式，才能使90后群體接地氣，發揮正能量，逐漸成為企業發展的中流砥柱呢?關鍵就是企業能否從控制式管理走向參與式管理?

　　第一，優化工作設計，包括設計員工的工作職責、內容和職責的履行方式等。比如在有效的制度約束和文化引導下，海底撈公司一線的普通服務員有給客人先斬后奏的打折和免單權。

　　第二，傾力營造公司內部等包容的組織氛圍。比如在聯想集團，員工無論職位高低，都不會稱呼楊元慶為楊總，而是直呼其名為“元慶”;而那些上了年紀的老聯想人，一般被稱呼為“X老師”或者“老X”。這打造了上下級之間的一種新型關系，體現了等、信任、民主的管理理念。

　　第三，改變組織方式，有選擇性地實施“團隊的工作方式”對90后群體進行組織管理，使90后群體理解合作的重要性并承擔完整的責任。實踐證明在全面激勵維度里，完整責任對90后群體的激勵作用最為顯著。

　　第四，改變制定和分解目標任務的方式。某公司在目標分解上的做法值得借鑒。首先由上級提出團隊在任務考核期內承擔的整體任務目標以及上級能夠提供的資源支持，然后由下屬提出自己的任務維度，自己定任務、自己定獎金、自己管理自己。這充分順應了90后群體自主決策的心理特點，讓他們給自己一個承諾，此種方式激勵效果明顯。

　　第五，實踐中，企業可以將任職資格和學習成就掛鉤，激發員工努力學習的愿望;將管理者培養下屬的績效與管理晉升掛鉤;為90后員工提供了一個特別的培訓計劃，在這個計劃中，公司允許他們自主選擇各種實職位，自主決定職業生涯初期的探索方向;為了讓他們看清楚未來，通過交流式的培訓和溝通，讓90后員工看到他們的前輩從進入公司到目前的發展過程。