每當企業發展到一定規模后，就會體現一些除了經濟價值之外的社會道義、企業文化帶來的其他價值導向等等。在這個階段，企業面臨的是做大做強的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經為企業做出貢獻，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業前進的腳步。

　　這些員工或者是先天不足——為企業出過力，流過汗，但沒有必要的知識背景;又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷，只是在企業幼小時身處要職立下功績，此后卻不能進一步學習來跟上企業發展;又或者是已經過了職業生涯的學習黃金時——既難以接受新知識新事物，又沒有精力和動力進一步學習和提高;如此種種，不一而足。

　　對這些老員工的安置不當，很容易給其他員工一些負面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運，從而影響后來者對公司的忠誠度;二是人為地給新老員工帶來職業發展的瓶頸，不利于企業的發展。

那么如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。

　　首先，讓老員工擔任正職、總攬全局，新員工擔任副職、扮演執行角色。這是目前多數企業所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現有效的工作配合。這種方式有一定的風險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。

　　其次，調崗或輪崗。如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。這類老員工曾經為企業發展做出過卓越的貢獻，如今在企業的管理崗位上，但知識能力已經進入一個難以突破的瓶頸，如果企業不能給他們一個合適安置，將變為企業很大的隱患。

　　對這類不能適應管理崗位、技術職位或對知識性要求較高的崗位上的老員工，可采取調整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調整薪酬的基礎上，調整老員工的工作職責與內容，把重要的崗位與職責讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執行。這種方式的難點在于，容易造成老員工的激烈反彈，新員工也會對薪酬的不公而滋生不滿情緒。

　　第三，提供培訓機會，為老員工創造新的職業發展機會。這種方式是將老員工從重要崗位上調離后，給付相當的培訓費用，將老員工送出培訓，經過一番深造后，在企業內重新尋找新的位置。對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓，根據培訓效果決定其新的任用。

　　通過培訓方式，一方面使老員工暫時離開企業，給新人留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學習新知識、新理念，而根據培訓效果再決定任用，則給他們施加了相當的壓力，迫使其用心對待培訓機會。

　　第四，鼓勵老員工離開企業創業或另謀他職。企業可選擇一些業務，把老員工中的一部分調過去讓他們來做，給他們提供、認購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權，相當于公司支持他們再創業。這樣就把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進行二次創業。

　　第五，新老員工沖突的解決，最終的歸結點還是取決于與員工的溝通過程。比如根據公司的文化，公司提供了一些機會讓其培訓、學習，給了幾次機會，如果還是跟不上來，可直接與其溝通，讓其自己意識到自己在這個位置上達不到公司的要求，一般情況下自己也會考慮到這個問題。在這個基礎上，組織再對他做一些調崗，員工也不會有什么異議。調到支持部門后，如果還是沒有進步，自己也會考慮離職了。

　　要想真正解決新老員工沖突，防患于未然才是根本。“不論處于什么時期的企業，什么類型，對管理人員的晉升都應該注意其自身的能力瓶頸，加強對管理人員的工作壓力和工作能力的牽引，至少也要促使其被動地學習進步。而不能坐視老員工的自生自滅，到引進新員工、出現沖突苗頭后才去處理這個問題。