一家電子設備公司，公司里有個設備工程師，技術很牛，因為最需要修理的設備比較多，很忙，于是他申請從工藝部門調了一名員工給他做助手，一段時間之后，他提出這是在帶徒弟，給公司培訓人才，要公司給他發帶徒費，人力資源也批準了，但他又表示他以前帶的徒弟沒有帶徒費，要求補上。

　　要是按他這樣的話，需要補帶徒費的人真的很多，大家都來提這種要求的話，無疑會增加公司的負擔，而且管理上會越來越難做。作為HR，該如何處理此類問題呢?

　　企業被員工牽著鼻子走的原因有以下幾點：企業缺乏與員工談判的自信及籌碼：企業的品牌知名度、聲譽及其他因素不足以吸引大量的優秀人才主動加入，不得不依賴于少數的技術“牛人”，造成與員工的談判中缺乏自信處于劣勢地位;企業管理不規范：一個企業，可以因為某個員工，一而再再而三的妥協讓步，必定缺乏配套、規范的管理制度及管理規范;企業缺乏必要的原則底線：員工提出一個要求，立即予以滿足，沒有明確的原則底線，只會助長員工得寸進尺的囂張氣焰;

　　面對此類問題，HR應該首先從長遠考慮，企業需要立即完善員工管理、獎懲、晉升、傳幫帶、崗位職責、權利義務等相關制度，積極謀劃提高企業競爭力，在事態擴大化之前將之扼殺掉，不給鉆制度漏洞者可乘之機;

　　其次，企業缺乏人才梯隊建設，常常導致內部員工坐失升遷機會，挫傷了個人工作積極性，產生茫然和工作倦怠，從而惡性循環，讓企業失去對員工長久的吸引力。單純從外面招聘人才，又存在業務上手慢，忠誠度低，甚至不認同企業的價值觀、組織信念，導致人才流失。可見，關注內部人才培養與選拔，建立企業內部人才梯隊勢在必行。

　　企業對于核心崗位的員工，必須建立相應的“傳、幫、帶”制度，將此項工作納入績效考核指標，并建立相關的考核標準和流程，以保證核心員工知識的“備份”。企業可將導師帶徒制度細化，并輔以技術比武等有效促進。人才梯隊的建設，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享的學習氛圍，形成一種學習型的文化。

　　第三，民企的確面臨很多的問題，因一些技術人才的稀缺性，導致企業一直處于被動，但是“人非草木，孰能無情”，每個人都有使命感、責任感，都希望能為企業做出貢獻，都希望自己能有所成就，關鍵在于，我們必須通過有效的溝通來激發其內心的正能量。

　　該工程師的績效考核與所帶徒弟的考核掛勾，建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責;以促使其做好傳幫帶的工作，帶出一批技術過硬的技術能手，不使其一枝獨秀，進而以此作為要脅公司的籌碼。

　　第四，通過物質激勵、精神激勵和工作激勵等多種方式結合，配合富有激勵的薪酬體系和分配制度，使核心員工自身價值遠超出市場水。這樣的措施，不但能夠吸引優秀人才加盟企業，增強企業技術人才的厚度和高度，而且可以激勵企業更多的優秀人才鉆研業務，提高技術水，形成良性循環;同時更有利于年輕人學習技術的主動性，俗話說，師傅領進門，修行在個人，后期的發展更多的取決于個人的努力。

　　說到最后，給不給“導師費”反而成為次要的問題。用任正非先生的話說：“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”這段話啟示我們，企業要學會居安思危，不斷的規范管理，優化流程，通過對企業自身存在問題的分析和對未來的預測，從而提煉出解決之策。