1 選人之道　　IBM招聘新人的方法是為在校大學生提供實崗位。當然能進入IBM做實生的人學習成績、專業(yè)以及在工作中與人的協(xié)作能力都比較突出�！　�實生進入IBM工作后，其實是個雙向觀察的過程。IBM可以在工作中觀察這些人是否具備潛質(zhì)，能否在未來勝任在IBM的工作。　　在檢測大學生是否能夠成為領袖，在專業(yè)領域有沒有前瞻性時，面試官經(jīng)常會問他們，如果給自己創(chuàng)造一份工作，這份工作是什么?通過應聘者的回答，公司可以看出他個人的興趣是否與他的專業(yè)緊密結(jié)合。　　此外，如果有工作經(jīng)驗的人想進入IBM，那他得是行業(yè)里的專家�！　�2 給予頂尖人才怎樣的關注　　有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才需要經(jīng)理照顧的時間不多，經(jīng)理一般把時間花在有問題的員工身上。但是對于這些最不麻煩的員工，IBM反而給予特別的關照。IBM的觀念是，給這些人加把火，行進的速度會遠超他人�！　�IBM通過一個名為“商業(yè)和技術領袖”的項目來識別頂尖人才。這些人才的業(yè)務能力和團隊協(xié)作能力都很強。這些人一旦被選出后，總經(jīng)理會給他們寫一封信，除了告之被選上之外，還在信里告訴他們該怎樣跟自己的經(jīng)理談職業(yè)發(fā)展計劃。IBM通過這種比較特殊的方式讓優(yōu)秀人才感到公司非常重視他們，而且他們是被特殊對待的�！　≡诙嗄甑膶嵺`中，IBM發(fā)現(xiàn)讓優(yōu)秀員工滿意，薪酬不是最有效的做法，反倒是為他們長期的職業(yè)發(fā)展做考慮才是最令他們振奮的。IBM在培訓優(yōu)秀人才時，給他們委以重任，獨自領導項目，給他們使命的同時也給予責任，有自己的決定權去行事，這才是優(yōu)秀人才所需要的。　　3 如何對待辭職又回來的員工　　IBM的員工流失率比業(yè)界低一半左右。有很多公司把IBM當成培養(yǎng)基地，高薪挖人。但也有不少員工走了以后不適應其他公司的文化氛圍又回來了。　　人力資源部曾經(jīng)有位員工走了沒幾天就后悔了，當部門領導知道這件事后，主動打電話邀請他回來，官復原職，做得很有人情味。這些回來的員工也給留下的員工一個很好的提醒，想到外面看風景之前先看看這樣做對自己到底有沒有好處。　　4 IBM的淘汰機制　　IBM的工作機會很多，如果一個崗位考核下來員工做的不好，公司會采取換崗的形式讓他做自己更喜歡的工作，除非連續(xù)幾年有問題才進行淘汰。IBM倡導的是鼓勵文化�！　�5 考評方法　　IBM員工的收入與學歷和工齡沒有關系，而是與崗位、職務、工作表現(xiàn)、業(yè)績相關。整個薪酬體系的設計是以結(jié)果為導向的，評估則是通過個人業(yè)務承諾計劃(Personal Business Commitments，簡稱PBC)實現(xiàn)，IBM績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的�！　�PBC反映了郭士納所強調(diào)的做計劃的原則，首先要承諾制勝(Win)，勝利意味著員工完成了PBD里制定的計劃，抓住一切可以成功的機會，以頑強的意志來鼓舞自己和團隊，完成重要的績效考評;其次承諾執(zhí)行(Execute)，這是計劃的關鍵;第三是團隊精神(Team)，IBM最為強調(diào)的是團隊精神，能夠與不同部門的同事共同合作。　　所有員工都要圍繞這三個詞來設定各自的PBC.年初時，員工拿到具體的KPI指標以及公司的業(yè)績目標，在部門經(jīng)理指導下制定自己的PBC，制定計劃的過程也是與經(jīng)理互動的過程，最后員工承諾自己今年將完成哪些事，并且詳細列出，成為具體的行動方案。年終時，IBM會把同級同組的人的業(yè)績進行橫向比較。這種動態(tài)考評系統(tǒng)的好處在于員工不僅僅把完成公司的目標作為己任，更是激發(fā)員工追求卓越的精神，讓他們領悟到優(yōu)秀是永無止境的。　　PBC的評估標準分為四級：PBC1??優(yōu)(超出所有的要求)，拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整;PBC2??良(達到所有的要求)，按正常標準獲得獎金和調(diào)整工資者;PBC3??中(沒有達到所有的要求)，被認為是需要努力的;PBC4??差(結(jié)果不滿意)，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職�！　〔稍L整理/錢麗娜