員工的歸屬感，是從“家”的感覺慢慢形成過渡而來的，如果員工在公司感覺不到任何的溫暖，他總覺得自己是個外人，與公司格格不入，這樣的感覺一旦產(chǎn)生，員工能繼續(xù)待下去的概率幾乎為零，我們再把思維的空間打開，想遠點，謬論，往往是一傳十，十傳百，這樣循環(huán)致使一種言論被得到釋放，人們開始以訛傳訛，真真假假已經(jīng)難以分辨，在謬論之下，受害者是公司企業(yè)，讓公司失去信任度，讓公司“臭名遠揚”。這是公司一種經(jīng)營危機信號。員工為什么離職，我們管理者有無做到最后的溝通，還是只是一貫的簡單簽字流程而以呢?如果說，我們管理者已經(jīng)做到麻木了，那管理也就走到頭了，而公司是否可以考慮就此“告老還鄉(xiāng)”了呢?

　　我們把溝通的范疇縮小點，舉個案列：某公司員工入司四個月，已經(jīng)過了三個月的試用期，但是公司一直沒有給其員工轉正，員工第四個月拿的工資也還是試用期工資，在這種情況下，員工找到了他的直屬上司，溝通此事，希望領導能夠給其解決轉正的事宜，但是，結果呢?員工溝通后，氣沖沖的回到了原崗位，為什么?

　　了解事因，問題的主因就在與我們的管理者，這位領導在該員工找他溝通時，他忽視了幾點內(nèi)容：第一員工主動找上司溝通一般情況下就如同無事不登三寶殿之形式，他忘了溝通的重要性;第二違背了溝通要素，員工找他是想請領導幫忙解決事情的，而作為領導，他偏離溝通主題，在溝通過程中，不但不站在員工的立場考慮問題，為員工排難解憂，反而借此溝通說起了員工的不是，向員工交待這，交待那的，一堂好好的溝通，變成了“批斗”，成了領導談工作、向員工施壓的機會。

　　溝通分析：作為管理者，如果在員工轉正事項上，不是你可以拍板的事，那么你能不能在這種情況下，多站在員工的立場去考慮呢?即使你不能馬上給予員工答復，至少在員工與你溝通之后，能讓員工內(nèi)心有了譜，覺得他的領導會幫解決該事;那這一次的溝通能失敗嗎?再有，溝通的主題是員工選擇的，而作為管理者的你，利用管理者身份優(yōu)勢，對員工提出的溝通主題不屑一顧，這樣的溝通，失敗的是管理者自己，最直接的失敗點，讓員工對你失去的信任。再者，后續(xù)更難建立有效的溝通了，這對于管理來說，是一個極大的失敗案例。當然同時也表明，這樣的管理者也是失敗的，稱不上是一個稱職、合格的管理者。

　　管理要素：溝通是排在首位，如果就上面的案例，我們的管理者只懂讓員工埋頭工作，讓員工做公司的“雷鋒”，這種做法不僅會讓管理者自身貶值，同時也讓公司在員工眼里貶值，管理者，是要善于轉換立場來思考問題，闡述問題，就算公司制度的不完善，沒有“自動”轉正機制，而造成了員工的困擾，作為管理者來說，最基本的管理素質(zhì)是要必備的，不能說，公司制度是這樣，身為管理者也就這樣，不要忘了，制度是人做出來的，既然有不完善之處，作為管理者不但不想辦法去完善，而且還任之處之，站在公司的立場來質(zhì)問我們的管理者，公司雇你來干嗎?難度雇你來就只有執(zhí)行嗎?你也只會以壺畫瓢嗎?同時，在原本應該屬于員工的福利面前，管理者一味的順從公司利益化，其實質(zhì)上并非為公司“賺”取利益，相反給公司造成了損失。公司的財富，也非只有金錢，這點管理者要謹記，需要權衡。

　　再舉一案例：某部門制定了早會制度，上到部門經(jīng)理、主管，下到一線員工都必須參加，早會發(fā)言順序采用金字塔形，先員工代表，最后部門經(jīng)理，員工至主管，都是站著發(fā)言(當然，所有例會的員工都是站姿)，而到了部門經(jīng)理發(fā)言，卻每次早會都是坐在辦公椅上，員工站著，他坐著，這樣的做法，估計也只有這個部門經(jīng)理干得出來。或許，他這樣做并不是出自一種內(nèi)心：我是經(jīng)理，以什么姿勢發(fā)言，我可以自己選擇，員工沒有權利批評自己的上司，他只是慣性這樣開早會了，置身設想一下，如果是你在參加這次早會，面對這情況，你的判斷是什么呢?

　　個人認為：我們的管理者，不要只有仰視，而忽視了俯視，低頭看看我們員工的表情，我們員工的狀態(tài)，人都是等的，身為領導者，你高的只是你的職位，并不代表你身份就高人一等，你自己把自己抬得太高，而我們的員工就越把你貶得更低，溝通是建立等之上，我們溝通，就是要想方設法讓對方敞開心扉談自己真正的想法，如果在還尚未切入主題之前，身為領導就已經(jīng)制造了不等的溝通環(huán)境，那么我們的員工在這樣的環(huán)境下，有種受“迫害”的內(nèi)心，溝通也就變成了質(zhì)問、拷問。同時，缺少溝通的公司，是一個沒有凝聚力的公司!沒有凝聚力的公司，員工談何來的歸屬感?