，一款名叫“Foldit”的游戲曾引發一場轟動。通過這款游戲，一個困擾科學界十幾年之久的謎題在短短三周內就被解開。長期以來，科學家一直在試圖破解猴子逆轉錄酶的結構。因為這種酶是愛滋病毒在活體細胞中復制和繁殖自己的重要關鍵。了解它的結構有助于研制對抗艾滋 病毒的藥物。

　　這款蛋白質折疊在線游戲由華盛頓大學的計算機科學家開發，吸引了全世界數以萬計的玩家競相操作蛋白質構造，以此累積計分和排名。盡管絕大部分玩家甚至沒有任何生物化學背景，但這種方法卻真的奏效了。“這些結果顯示，將電腦游戲與真實世界的科研相結合潛力無限。”Foldit的開發者和玩家在9月在《自然結構與分子生物學》雜志上發布的一份報告中如是寫道。

　　“Foldit現象”為剛剛興起的企業“游戲化”管理趨勢又添上一把火。通過游戲化，工作職能轉變為游戲中的內容。其理論基礎在于認為快樂工作的員工積極性和參與度都會更高，由此帶來生產力的提升。比如，如果將客戶服務專員組成團隊，每當他們迅速、滿意地回答了客戶問詢就獎勵適當的游戲點數并予以晉級，他們就會更加積極地努力工作。

　　不過最，對游戲化的批評之聲也越來越多。因為一些公司發現，調動員工隊伍的積極性可比玩兒一輪《開心農場》要費勁得多。實際上，無論是批評者還是支持者都堅信，行之有效的游戲離不開專業的游戲設計師。并不是只要用獎章和分數獎勵員工，就能奇跡般地讓他們變成不知疲倦的生產者;奏效的游戲必須帶入感強烈，讓員工參與進去并取得他們的支持。

　　“并不僅僅是為了好玩兒。而是如何確保足夠的參與度，讓(員工)希望留下來繼續工作。”沃頓商學院管理學教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard)這樣說。她與人合寫了一篇關于游戲化的文章《強制娛樂：游戲化與游戲對工作的影響》(Mandatory Fun: Gamification and the Impact of Games at Work)。另一位作者是伊桑·莫里克(Ethan Mollick)，同為沃頓商學院管理學教授。“在那種情境下確實是合理合法的。但組織的整體文化必須圍繞游戲化共同發揮作用。不能是單純地引入這種機制然后強行開展。”

　　實際上，越來越多的人用審慎的眼光看待游戲化這個問題。11月，研究公司Gartner將游戲化稱作“非常高調的趨勢”，并預測在之前，全球“2000強”企業中將有超過70%會采用至少一款游戲化應用。其潛力“巨大”，游戲化的“重要性可能比肩Facebook、eBay以及Amazon”。

　　然而短短一年之后，Gartner卻斷言游戲化仍是“獵奇和夸大宣傳”的產物，同時預測在之前，目前80%的游戲化應用都無法滿足企業的需求。而主要原因在于游戲設計不佳。該調查公司表示，企業缺乏游戲設計師來開發應用。而且這些游戲的重點通常是獎勵積分、獎章和排名上，而較少關注更為重要的內容，比如衡競爭與合作。

　　與此同時，5月，皮尤研究中心和依隆大學針對1000多名互聯網專業人士和使用者展開的調查顯示：他們對游戲化未來的態度一分為二：53%的受訪者相信游戲化會有限度的普及開去;42%的受訪者說游戲化趨勢無法發展壯大，除非發生特殊情況。對于游戲化能否成為一種全面、有效的管理工具，越來越多的人持懷疑態度。

“強制娛樂”的兩面性

　　從20世紀30年代 開始就有學者探討游戲(在工作中)的使用問題。但根據羅斯巴德和莫里克的文章，考古證據顯示早在古埃及時期工作場所就已經出現了游戲。曾經，工人們流行將游戲作為打發單調沉悶工作的一種方式，例如彼此展開競賽，看誰能夠在規定時間內打制出最多的小物件。

　　管理層在一定程度上對這些游戲表示寬容，但通常會將其視為浪費時間的行為，甚至是一種抗爭，兩位學者的文章這樣寫到。但后來的研究顯示，那些游戲分散了工人的注意力，不僅沒能讓他們彼此團結一致對抗管理層，反而引發了相互之間的競爭。不僅如此，由于工人對自己的時間和工作都沒有什么話語權，兩位作者寫到，做游戲成為了“在喪失人性的常規工作中，一種令他們感知自我存在和消磨時光的重要方式”。

　　隨著電子游戲的普及，以及人們對這些游戲的接受度越來越高，將游戲作為一種管理手段的理念也逐漸進入企業。采取這種辦法聽起來頗為合乎邏輯。文章寫道：“工作并不總是有意思的。而游戲卻很有趣。因此，將工作變成一種游戲會讓工作變得有意思起來，還能夠讓員工更加快樂。”

　　但是，做手工活的競賽和游戲化是不一樣：前者由工人們自發組織，而后者卻是由管理層強加的。這里，“強制娛樂”的“關鍵兩面性”就成為了莫里克和羅斯巴德關注的重點。員工是否認為管理層的游戲和他們自己發明的游戲一樣有意思?這是否會改變他們看待工作、開展工作的態度?兩位作者采用“認可度”，也就是員工接受游戲的程度作為標尺來探尋這些問題的答案。

　　兩位來自沃頓商學院的教授在一家高科技初創企業展開了一次實驗。這家公司推銷來自本地企業的折扣商品。他們給448名銷售人員分別發郵件，請他們參加為期18天的實驗。半數銷售人員為男性，幾乎所有人都是大學畢業生，均年齡25.3歲，入職半年。

　　員工被分為三組：第一組參與游戲;第二組會在大屏幕上顯示排名，但沒有其他游戲元素;第三組既沒有參加游戲，又不會參與排名。由專業的游戲設計人員為銷售團隊設計一個以籃球為主題的游戲。

　　完成交易的團隊成員將為團隊掙得分數，獲勝者獲得獎杯并享受勝利者的榮譽，但沒有其他獎勵。為公司網站貢獻有效銷售線索被視為“帶球上籃”，電話銷售被視為“跳投”。辦公室的大屏幕會顯示各支隊伍的狀態。每天會隨機發放獎勵分，讓落后的團隊有機會趕超，從而提升比賽的競爭性。

　　兩位作者隨后就認可度對“情感”體驗的影響進行了分析，比如員工對工作的感受，以及工作業績。隨后，他們又針對150名大學本科生和研究生設計了第二次調查，研究提供選擇的機會是否有助于受訪者更容易接受強制性的游戲。在這個實驗中，參與者都要加入游戲，但他們可以選擇是加入“獸人與巫師”還是“農場”主題的游戲。兩個主題的游戲在規則、機制和目標上完全一樣。但一些游戲參與者參加的游戲和自己的選擇相反。

“覆蓋巧克力糖衣的西蘭花”

　　針對高科技初創企業的實驗顯示，對游戲持認可態度或參與游戲的人會受到積極的“影響”：對工作感覺良好。而那些并不“買賬”的參與者則對工作產生了負面情緒。“當游戲被強加于人，就像游戲化這種管理手段這樣，誰也不能保證參與者會‘買賬’”，莫里克說。“如果人們愿意參與游戲，會看到積極影響顯著提升。但如果他們不買賬，則會產生負面影響。”

　　但是對工作績效而言，無論參與者是否認可游戲，都并不會表現得更加出色。在那些認可游戲的對象中，并無跡象顯示認可與績效有直接關聯。而在那些不認可的人中間，績效實際上略有下降。莫里克指出，即便工作績效沒有顯著提升，但實驗在“第一時間”衡量出游戲化對工作場所的影響。同時，“事實上我們看到了對情緒的影響，這是很重要的發現。”

　　通過第二項調查兩位作者發現，給人們提供可以選擇的游戲主題會讓他們感覺自己手握權力，有助于他們接納游戲。“如果給人們提供選擇，并讓他們得到自己所選擇的，則利于他們對游戲‘買賬’。”莫里克說。“因此關鍵在于合作氛圍，不能強加于人。”羅斯巴德補充說：“我們發現，如果給人們提供與所選游戲相反的游戲，他們就會不樂于參與其中。實驗對象表示他們不那么投入。

　　莫里克和羅斯巴德還指出，雖然傳統的管理技巧改變了工作流程本身，從而提高了員工從工作中獲得樂趣的程度，但游戲化并不能改變工作的本質，而只是在工作的外面披上了一層游戲的外衣。兩位作者認為，游戲提供了一層短暫的“游戲外衣”，改變了對工作的體驗，而并沒有對實際工作進行重新安排。這種現象一直以來被稱為“覆蓋巧克力糖衣的西蘭花”。

　　但是，游戲化仍然能夠讓樂于參與游戲的員工在工作中更為快樂。這對公司來說是好事。“另一項研究顯示，更快樂的人從長遠來看會具有更高的創造力。”羅斯巴德指出。在另一項研究中，她說有證據顯示對工作感覺良好確實能提高生產力。這說明“積極的情緒會帶來更高品質的客服，而負面情緒則會讓人更頻繁的請假，工作效率降低。”

避免獎勵破壞性行為

　　實際上，游戲化是基于“我們對管理、市場營銷以及其它職業的心理學知識，再加入游戲設計中的一些概念。”沃頓商學院法律研究與商業道德教授 凱文·沃巴 赫(Kevin Werbach)這樣說道。他與人合著了一本名為《為了贏局》(For the Win)的著作。但他也警告說，就像所有管理工具一樣，游戲化也可能“被夸大或濫用。利用游戲化必須要小心謹慎，要有很大的把握取得成功。到頭來，它也只不過是一種更為豐富的激勵技巧罷了”。

　　吉爾(Jesper Juul)是丹麥皇家藝術學院設計學院的一名副教授。他認為，對于以外在激勵手段取代內在激勵的行為，企業必須要慎重為之。外在激勵的例子就包括，對贏得公司游戲的對象給予現金獎勵。這種激勵也有可能擦槍走火。因為員工可能會因此被訓練成只為了獲取具體獎勵才會努力工作，而不是為了享受工作本身帶來的樂趣。

　　吉爾引用2008年引發美國金融危機的次貸事件為例，說明獎勵如何鼓勵出現破壞性行為。根據員工批準的貸款數量給予獎金，而無視貸款質量。他指出“這對銀行來說是很可怕的。”莫里克和羅斯巴德在初創企業的實驗并沒有設計任何金錢獎勵。莫里克說：“一旦你開始給員工金錢獎勵，就會讓游戲的分量重于工作。”

　　確實，游戲化的實行不能“過于膚淺，把全部的注意力都放在外部獎勵上，本末倒置，”沃巴 赫表示。“這樣做可能會讓部分員工、甚至絕大部分員工感覺工作無關緊要。”他建議經理一定要注意游戲化的限度，要控制在結構嚴謹的設計框架中。“設計良好的游戲化可以讓員工感覺在工作中更有自主權，因為這會讓他們獲得來自各方面的反饋，并賦予他們更強的成就感。”

　　不過，佐治亞理工學院的交互計算機科學專業教授伊恩·博格斯特(Ian Bogost)卻并不認可游戲化。這位一直以來的批評者將其稱為“派對伎倆”。他在文章《游戲化就是胡謅》中寫到，游戲化中的“游戲”似乎預示著“神奇和力量”，就好比是萬能靈藥。而“化”似乎讓整個過程“簡單、易行”。他認為，游戲化就是“一種咨詢的形式，恰好用游戲來作為解決方案。”企業紛紛趕時髦以便讓自己看起來“更酷”，咨詢方則迫不及待地推銷這個概念，而對真正的效果不管不顧。

　　不過，莫里克并沒有如此草率地將游戲化貶低為單純的咨詢伎倆。人們確實喜歡游戲，并且會在玩游戲的過程中感覺開心。讓員工更快樂是有價值的。去年，人們玩游戲“憤怒的小鳥”的時間加在一起有110億小時。他指出：“這相當于每天修建一條巴拿馬運河。”讓游戲化發揮作用的關鍵在于要認真地設計游戲，公司也必須充分做到明智地加以部署。“對于游戲化我有一個很擔心的問題。但并不是怕人們會受到負面影響，”他說道，“而是人們或許不能正確地運用游戲化，從而失去對游戲化的興趣。”

　　來源: 世界經理人網