員工不優(yōu)秀及帶來的連鎖反應(yīng)的確讓人力資源部門頭疼。怎么辦?科銳咨詢(北京)有限責(zé)任公司顧問錢女士認(rèn)為，“表現(xiàn)較差的員工”永遠(yuǎn)存在，關(guān)鍵是如何有效對待這些員工，讓其所占比例降到最低。錢女士的觀點(diǎn)是：不輕易對表現(xiàn)不佳的員工說“NO!”

　　要做到這一條，錢女士認(rèn)為應(yīng)該分兩步走。第一步：先給籠統(tǒng)的“表現(xiàn)不佳”分分類。表現(xiàn)好壞不該是主觀臆斷，而應(yīng)是通過業(yè)績評定得出。業(yè)績的評定主要從技術(shù)能力、個人素質(zhì)、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、誠信度、客戶滿意度、判斷力、靈活性、創(chuàng)造力等方面來打分(可根據(jù)不同的職務(wù)、工作性質(zhì)篩選其中幾項(xiàng))，然后給不及格者貼上“標(biāo)簽”———分門別類地提出每個人的弱點(diǎn)。這是必不可少的前奏。第二步：分析個人表現(xiàn)欠佳的原因。這里無非有兩種手段：因勢利導(dǎo)或是優(yōu)勝劣汰。

因勢利導(dǎo)適用于以下幾種人：

　　——本人非常努力，一貫按照公司的價(jià)值觀來做事，但技能欠佳或靈活性、創(chuàng)造力不夠。對這些人，我們要有針對性地讓他們接受一些培訓(xùn)，給他們一段時(shí)間來提高業(yè)績;

　　——本身天資較差，不能勝任崗位工作，但工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)。對這些人可以分配給與其能力相當(dāng)?shù)墓ぷ鳎�比如某人原先是醫(yī)療器械的大區(qū)銷售代表，但業(yè)績不夠突出，改做某個地區(qū)的銷售代表后，反而干得有聲有色了。

　　——個人能力強(qiáng)，但缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，把其他員工都“趕走”，最終影響到整體的績效。對該類員工，一種方法是“消滅”他的個人主義傾向，向他灌輸團(tuán)隊(duì)合作精神;另一種相對較好的方法是索性讓他“單干”，即創(chuàng)造機(jī)會讓他承擔(dān)更多責(zé)任，但同時(shí)也給他挑戰(zhàn)。這種方法的好處在于移走了他這棵“大樹”，團(tuán)隊(duì)中備受壓抑的“小樹”就有機(jī)會冒新芽，這是一舉兩得的事情。

　　——由于自我認(rèn)識或部門對他的認(rèn)識不夠全面，導(dǎo)致自身判斷失誤，創(chuàng)造力低下，對工作興趣不高，因而不適應(yīng)工作。我們不排除此類員工在其他方面會有好的表現(xiàn)，因此可以通過工作調(diào)動為其找到合適的崗位，很多人在換崗之后的表現(xiàn)非常好。就像GE，每年都有45%的員工崗位輪換，員工在成為多面手的同時(shí)，有些比在原先的崗位上干得更出色。

　　優(yōu)勝劣汰可能使公司付出可觀的重置成本，因此企業(yè)一般不會輕易否定某個員工。然而，對于品質(zhì)低下、主觀不努力、違反誠信原則、工作態(tài)度差、給公司造成不良影響(在人力資源經(jīng)理找他談話后仍我行我素)的員工，就只好采取淘汰的手段了。當(dāng)然這個過程要富有建設(shè)性。附帶說一下，人力資源部門可以通過明升暗降的方法讓他自動離職，或用巧妙的方式私下與他交流。比如可以這樣說：“很遺憾我們都犯了個錯誤，我們沒能向你解釋清楚這份工作的要求，所以你的表現(xiàn)不那么令人滿意，讓我們雙方都做出些犧牲來彌補(bǔ)由于過錯而造成的損失吧。”