員工的不滿情緒如同傳染病一般具有殺傷力，能夠在短期內(nèi)快速漫延至整個企業(yè)導(dǎo)致怨聲載道、士氣低落、勞資關(guān)系緊張，內(nèi)部矛盾突出;更為致命的是員工的不滿情緒還會通過其服務(wù)傳遞給客戶，導(dǎo)致客戶流失，市場萎縮等嚴(yán)重后果。

　　因此能否及時妥善的化解員工不滿情緒是企業(yè)人力資源管理者面臨的最大挑戰(zhàn)。員工的不滿情緒幾乎是當(dāng)下每個企業(yè)都有的痛病，也是企業(yè)主和企業(yè)人力資源管理者的最大心病。

　　人力資源管理者作為企業(yè)的員工關(guān)系管理的歸口管理者，扮演著雙重角色——既是員工關(guān)系管理的教練和咨詢師，又是企業(yè)員工關(guān)系管理的總導(dǎo)演和具體的實施者。那么，在企業(yè)管理實踐中如何才能及時識別員工的不滿情緒呢?一般來說，可以從員工時的言行舉止來觀察，如通過其反常表現(xiàn)來洞悉員工潛在的不滿情緒。比如，做事心不在焉、頻頻出錯，經(jīng)常遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不喜歡與同事或領(lǐng)導(dǎo)打招呼甚至繞而避之，刻意回避單位舉辦的各項活動，莫名其妙、毫無預(yù)警的發(fā)脾氣等等，他們暴露出這種現(xiàn)象的目的莫過于一個：希望以此引起管理者的注意。這是他們向管理者亮起的紅燈，倘若我們未能防微杜漸，及時予以開導(dǎo)，他們的情緒便會越來越低迷，在企業(yè)內(nèi)部制造惡毒謠言弄得人心惶惶，甚至通過其服務(wù)將負(fù)面情緒傳遞給客戶，勢必給企業(yè)造成不可估量的損害。

　　中醫(yī)治病強(qiáng)調(diào)固本，固本的前提必須清源。因此，僅僅是洞悉了員工的不滿情緒還不夠，我們必須深入了解造成員工不滿情緒的根源是什么?唯有如此，才能“對癥下藥”，并且“藥到病除”。那么，造成員工不滿情緒的因素又是什么呢?

　　根據(jù)國內(nèi)某大型招聘網(wǎng)站的調(diào)查表明，造成國內(nèi)企業(yè)員工不滿情緒的主要因素有：1.對當(dāng)前的薪酬福利不滿意;2.對管理者專橫的態(tài)度不適應(yīng);3.對不能公對待員工的行為不滿;4.自己不被重視，所有決策過程都沒有員工參與的份，所提出的建議或點子，上司當(dāng)成耳邊風(fēng)，根本沒有被采納的機(jī)會;5.企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道不完善，老員工沒有提拔晉升或輪崗的機(jī)會，等等。

　　我們在弄清楚了企業(yè)員工產(chǎn)生不滿情緒的原因后，該采取什么樣的措施來消除不滿，把不良“沖突”消滅在萌芽狀態(tài)呢?

　　首先，針對員工因薪酬引發(fā)的不滿，最好的解決方式就是“程序公開，廣泛參與”。

　　所謂程序公開，就是要求人力資源管理者將薪酬制訂程序公之于眾，在陽光下操作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)在涉及到薪酬的問題時，往往采取“閉門政策”——美其名曰“薪酬保密”，因此員工對此一無所知。鑒于“薪酬”政策和數(shù)據(jù)的“神秘” 性，好事者的臆測與好奇引發(fā)不滿情緒不一而足。筆者曾服務(wù)的某企業(yè)，之前的三任人力資源經(jīng)理均因推行薪酬改革引發(fā)員工不滿，不但“變革”無法繼續(xù)，而且自身也只好“無奈的出局”。當(dāng)筆者加盟后，雖然避免不了要繼續(xù)著手推行“薪酬變革”，但是筆者深刻吸取前任“短命”的教訓(xùn)，將薪酬變革采取“程序公開，廣泛參與”的措施來推行，結(jié)果員工非但沒有了不滿，而且給予了充分的溢美之詞。

　　這一結(jié)果的所得僅僅是筆者將薪酬設(shè)計中的程序，尤其是“崗位評估”的方法、程序公開化——進(jìn)行了全員培訓(xùn)，讓每一位員工清晰明確地知曉其崗位價值是如何評估出來的。另外一點就是讓員工推舉他們信任的員工代表參與崗位評估和外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。最后，筆者對全員進(jìn)行了深入透徹的薪酬比較培訓(xùn)，清楚明白地告訴員工如何衡量自身薪酬——縱向比較而非橫向比較。所謂縱向比較就是將自身的薪酬所得進(jìn)行變革前后的比較，而不是與同事進(jìn)行比較。正是這種方式，既做到了薪酬結(jié)果的保密(員工只知道自己的具體薪酬數(shù)據(jù)，直線管理者僅知曉本部門員工的具體數(shù)據(jù)，與之無關(guān)的則屬于保密范疇)，又在一定程度上撕下“薪酬”的神秘面紗，同時也杜絕了員工因此產(chǎn)生不滿情緒。

　　第二，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)設(shè)法提升員工的敬業(yè)度。

　　員工敬業(yè)度提高了，才能真正意義上珍惜崗位工作機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感，進(jìn)而提高企業(yè)滿意度。然而提升員工的敬業(yè)度是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)管理者長期不懈努力地推行企業(yè)管理變革。

　　然而，如何才能提升企業(yè)員工的敬業(yè)度呢?

　　首先，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)對員工的要求。

　　企業(yè)對員工的要求是企業(yè)員工衡量自身進(jìn)步的里程碑，員工清楚明白地知曉了企業(yè)對其要求才能清晰地明確自身在企業(yè)的成長路徑，才有了明確的奮斗目標(biāo)。一個有著明確奮斗目標(biāo)的人自然少了些對前途的茫然與失望，負(fù)面的情緒勢必會減少甚至沒有。

　　其次，向員工提供其做好工作的必備條件和設(shè)備。

　　“巧婦難為無米之炊”，員工如果缺乏做好工作的必備工具和設(shè)備，管理者又要一味強(qiáng)調(diào)所謂的業(yè)績成果，不但事與愿違，而且也會引發(fā)員工的不滿。筆者曾推薦了一位培訓(xùn)銷售做得非常成功的朋友到某培訓(xùn)企業(yè)任職直銷(電話銷售)負(fù)責(zé)人，然而那位朋友入職不到三個月提出了離職。問及原因便是企業(yè)不愿承擔(dān)其外出陌生拜訪時所需的交通工具或最起碼交通費用報銷。他的離職就是企業(yè)員工發(fā)泄不滿情緒的一種方式，正所謂“惹不起，躲得起”。

　　再次，設(shè)法讓員工做其最擅長的工作。

　　每個人都有自己所長，在工作中能發(fā)揮自身特長，不但容易取得成功而且有利于提升其對工作的滿意度。蓋洛普的研究表明，當(dāng)一個員工的天生優(yōu)勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。因此知人善任是當(dāng)今企業(yè)和其管理者們面臨的最重要挑戰(zhàn)。筆者曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)有一位生產(chǎn)線的員工，其主管曾三番五次的提出要把他淘汰，原因就是他的工作業(yè)績乏善可陳。然而，當(dāng)筆者與之進(jìn)行深入溝通后了解到，他對數(shù)字特敏感，極其喜歡與數(shù)據(jù)打交道。于是，建議將其調(diào)換到倉庫做統(tǒng)計員。半年后，倉庫主管反饋說筆者幫了他的大忙，給他調(diào)來一位很好的員工——因為那位曾在生產(chǎn)線被淘汰的員工，到倉庫后如魚得水，把賬目統(tǒng)計工作不僅做得井井有條，而且是零誤差。

　　第三，企業(yè)管理者要調(diào)整或改變管理風(fēng)格。

　　身為管理者應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知自身所扮演的角色，清楚的明白權(quán)威不是靠專橫粗暴獲得的。有道理是“勢服人，心不然;理服人才能心悅誠服”。作為管理者，應(yīng)該及時認(rèn)可或表揚員工的出色表現(xiàn)，并時常關(guān)心員工的個人情況。每個人都希望自身的付出得到上司的肯定和表揚，尤其是當(dāng)他取得了成績時。遺憾的是，在管理實踐中往往有很多的管理者忽視了這一點。另外，加強(qiáng)對員工個人情況的關(guān)心，也是提高員工敬業(yè)度，減少其不滿的重要措施之一。員工如同是企業(yè)的孩子，也希望得到呵護(hù)與關(guān)懷。比如員工因為加班忘記了生日，而此時管理者卻在其下班之際送上一份生日蛋糕和祝福，勢必引發(fā)其無限感慨。

　　第四，鼓勵員工發(fā)展，重視員工的意見，經(jīng)常與員工談起他工作中所取得的進(jìn)步。

　　員工需要鼓勵，尤其是來自直接上司鼓勵。管理者充分重視員工的意見，無論其意見是否有益于工作都鄭重其事的處理，會讓員工備感深受尊重。當(dāng)員工感覺到他在企業(yè)里是被尊重時，勢必會增強(qiáng)企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，自然也就沒有了不滿與牢騷，甚至當(dāng)他的同事存有埋怨時他會選擇勸導(dǎo)或及向組織反饋。而經(jīng)常與員工談起他工作中取得進(jìn)步，更是管理者必修的管理藝術(shù)。因為這樣的舉動，會讓員工感受到組織的溫暖;同時也是對其一種無形的鞭策，促進(jìn)他持續(xù)努力以期獲得更大的進(jìn)步。

　　總之，化解員工的不滿，及時消除組織內(nèi)部的負(fù)面情緒才能持續(xù)強(qiáng)化組織的歸屬感，緩和組織內(nèi)不良沖突發(fā)生的頻率，進(jìn)而和諧員工關(guān)系。