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如果你是老板誰(shuí)會(huì)給你忠言

2024-06-07 02:18:58 大風(fēng)車(chē)考試網(wǎng)

  最,一家快速成長(zhǎng)的科技型初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官找到了高管培訓(xùn)師戴夫 卡什恩,向卡什恩提出了一個(gè)極為普遍的問(wèn)題:他經(jīng)常向公司的管理團(tuán)隊(duì)尋求反饋,然而每當(dāng)他征求下屬意見(jiàn)的時(shí)候,下屬們卻往往閉口不言。

  卡什恩指出:“原來(lái)這位老板經(jīng)常抨擊來(lái)自直接下屬的反饋,而他自己根本沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。他以為他在用自己的聰明才智給下屬的想法錦上添花,然而每次他對(duì)下屬的主意橫加斥責(zé)時(shí),都造成了截然相反的效果。”

  管理者和員工間的每次互動(dòng)都有可能造成災(zāi)難性后果——尤其是當(dāng)老板尋求反饋的時(shí)候。而你在公司里的位置越高,就越難如實(shí)了解大家怎樣看待你的領(lǐng)導(dǎo)效果。

  馬歇爾 戈德史密斯說(shuō):“領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)發(fā)出微妙的信號(hào),促使下屬收回批評(píng)的言論,多說(shuō)溢美之辭。”戈德史密斯是高管培訓(xùn)領(lǐng)域的先驅(qū)者,他為各大企業(yè)培訓(xùn)過(guò)100多名首席執(zhí)行官。

  另一方面,首席執(zhí)行官們常常發(fā)現(xiàn),他們的建議對(duì)下屬所造成的影響,往往超出了他們的本意。

  Heidrick &Struggles公司的副總裁史蒂芬 麥爾斯曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)不少大型跨國(guó)企業(yè)的首席執(zhí)行官,其中包括諾基亞公司(Nokia)的史蒂芬 艾洛普(Stephen Elop)、必和必拓公司(BHP Billiton)的高瑞思(Marius Kloppers)。麥爾斯指出:“這種情形被稱為‘首席執(zhí)行官放大效應(yīng)’,員工們很容易夸大首席執(zhí)行官說(shuō)的每一句話的重要性。”

  當(dāng)今的企業(yè)環(huán)境具有快速演變、高度聯(lián)系的特征,領(lǐng)導(dǎo)者要想成功,就需要讓身邊的人同心協(xié)力。

  “傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的等級(jí)模式已經(jīng)不再有效了,”戈德史密斯說(shuō),“如今任務(wù)變得過(guò)于復(fù)雜,信息分布得過(guò)于廣泛,光靠首席執(zhí)行官單槍匹馬無(wú)法解決所有的問(wèn)題。今天,有效的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷征求反饋。”

  那么,21世紀(jì)的企業(yè)高管究竟應(yīng)該怎么做?

  第一步是要建立一個(gè)寬松的言論環(huán)境,讓員工暢所欲言。

  約翰 巴爾多尼是密歇根州的一位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展顧問(wèn),也是《領(lǐng)導(dǎo)你的老板:管理的微妙藝術(shù)》( Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up)一書(shū)的作者。他說(shuō)道:“美國(guó)的汽車(chē)制造商陷入麻煩的原因之一,就是在推出產(chǎn)品的過(guò)程中,即便有什么事情出了錯(cuò),員工也不敢開(kāi)口。”

  巴爾多尼認(rèn)為,福特汽車(chē)公司(Ford)首席執(zhí)行官艾倫 穆拉里最之所以會(huì)獲得成功,一個(gè)關(guān)鍵的原因就是他讓員工們敢于發(fā)言。

  如果你也想達(dá)到這種效果,有一點(diǎn)十分重要:取消那個(gè)令人不快、而且?guī)缀鯖](méi)什么效果的“年度保留節(jié)目”——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中的反饋程序。

  《驅(qū)動(dòng)力:有關(guān)激勵(lì)的驚人真相》(Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us)一書(shū)的作者丹 品克將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估稱為“西方的歌舞伎劇院——一個(gè)高度程式化的儀式,人們背誦著不出所料的臺(tái)詞,機(jī)械地走走過(guò)場(chǎng)。”你很難用這個(gè)方式獲得真正有用的反饋。

  如果你必須要做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的話,“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估應(yīng)該是正式的,而且只用來(lái)討論薪酬問(wèn)題,”巴爾多尼說(shuō),“而反饋則應(yīng)該以談話的方式,在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常進(jìn)行。”

  因此,我們要盡量弱化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的重要性,轉(zhuǎn)而注重經(jīng)常性地獲取少量反饋,這樣才真正有助于改進(jìn)工作。你越經(jīng)常這樣做,它就會(huì)變得越容易。

  另一個(gè)能使首席執(zhí)行官獲得誠(chéng)實(shí)反饋的方法,是建立一個(gè)匿名接收反饋的機(jī)制。例如戈德史密斯就會(huì)對(duì)其客戶手下的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行訪談,然后收集并向客戶匯報(bào)反饋結(jié)果。此外,有些基于網(wǎng)絡(luò)的工具也可以提供類(lèi)似的服務(wù)。

  “如果你要求下屬公開(kāi)給出個(gè)人反饋,那么你永遠(yuǎn)得不到任何真實(shí)的信息,”戈德史密斯說(shuō)。

  如果一位首席執(zhí)行官釋放出一種信號(hào),讓下屬相信他需要的是開(kāi)誠(chéng)布公的、誠(chéng)實(shí)的反饋,那么這會(huì)造成一種連鎖效應(yīng),他會(huì)源源不斷地得到來(lái)自企業(yè)各個(gè)方面的反饋。你只需要簡(jiǎn)單地要求大家做出反饋,并且確保“言者無(wú)罪”,就會(huì)改變團(tuán)隊(duì)的行為。

  史蒂芬 麥爾斯表示:“如果首席執(zhí)行官愿意而且能夠做到就事論事,言者無(wú)罪,那就最好不過(guò)了。你無(wú)需造成人際沖突,就可以獲得創(chuàng)造性的張力。”

  不久前,針對(duì)包括美國(guó)運(yùn)通(American ExPss)和通用電氣(GE)在內(nèi)的8家大企業(yè),戈德史密斯和他的同事霍華德 摩根進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案的調(diào)研。他們的研究發(fā)現(xiàn),“有些經(jīng)常把自己的工作重點(diǎn)拿來(lái)與同事們討論,并且定期進(jìn)行跟進(jìn),”對(duì)于這些來(lái)說(shuō),他們都善于將管理層的工作重點(diǎn)從上至下地貫徹到整個(gè)公司,而且這種能力還在以驚人的速度提高。而對(duì)于那些不經(jīng)常與同事談話的來(lái)說(shuō),他們很難提高這種能力。”

  換句話說(shuō),僅僅獲得反饋是不夠的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就像健身一樣,如果你想當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo),就必須付出努力。

  印度HCL Technologies公司的副董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官維尼特 納亞成功地建設(shè)了以員工為中心的企業(yè)文化,因此受到廣泛贊譽(yù)。該公司最被人力資源公司翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)評(píng)選為“印度最佳雇主”。

  納亞最在他的官方博客上寫(xiě)道:“我相信我無(wú)法激勵(lì)任何人,因?yàn)槊總(gè)人都必須自我激勵(lì),我能做的只是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)大家自我激勵(lì)的環(huán)境……因?yàn)槿绻芾韺訉?duì)員工負(fù)責(zé)的話,它就會(huì)自動(dòng)創(chuàng)造出讓員工自我激勵(lì)的氛圍。”

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