德魯克：重構員工管理思維

　　“企業采取或至少應采取一種管理人的方式。”這個假設幾乎成為有關對人的管理的所有著作或論文的基石。

　　道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業的人性層面》(1960年)引用這個假設的次數最多。在這部著作中，他認為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實踐》中也談到了同樣的問題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(Abraham H Maslow，1908-1970)在他的著作《優心管理》稱，我和麥克格雷格都說錯了。他不容反駁地說，企業需要采取不同的方式來管理不同的人。

　　我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據簡直無法抗拒。但至今鮮有人重視。

　　這個基本假設，即企業有或至少應有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關組織中的人和對人的管理的所有其他假設的基礎。

　　在這些假設中，有一個假設認為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計和事業的依靠。另一個假設認為，為組織工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數人要么什么技能也沒有，要么只掌握初級的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。

　　即第一次世界大戰期間和末期，當這些假設第一次出現時，它們非常符合事實，因而被認為是正確的假設。今天，它們都不再站得住腳。大多數為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說全天工作了。這些人的數量也不算少，而且還在穩步上升。他們為外包承包商工作，如在醫院或制造企業中提供維護服務的外包公司，或幫助政府機構或企業管理數據處理系統的外包公司。他們是“臨時雇員”或兼職人員。越來越多的人成為賺取咨詢費或在規定的合同期內工作的個人承包商。這尤其符合部分人的實際情況：他們為組織工作，知識最淵博，因而是最有價值的人。

　　即使成為組織的全職雇員，作為“下屬”的人卻越來越少-即使他們從事相當低層的工作。他們逐漸成為“知識工作者”。同時，知識工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實期過后，知識工作者必須比老板更了解他們的工作，否則他們一文不值。事實上，在知識工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作”。

　　為客戶提供服務的工程師不比工程經理更了解他們的產品，但他更了解客戶，這可能比有關產品的知識更重要。空軍基地的天氣預報員在級別上遠低于空軍基地的指揮官。但是，在天氣預報知識方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無是處。維修客機的機械師比管理他的、航空公司的機場經理更了解飛機的技術狀況。同樣的例子不一枚舉。

　　此外，今天的“上級”通常沒有做過他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況與現在許多人仍然持有的觀點正好與現實南轅北轍。

　　僅僅在幾十年前，軍隊里的團長還曾經做過下屬做的每一項工作：營長、連長和排長。從級別低下的排長到高貴的團長，這些崗位的惟一不同之處就是他們指揮的人數;他們所做的具體工作完全相同。今天的團長在軍旅生涯的早期就開始指揮部隊，但持續的時間不會很長。他們也曾經由上校和少校晉升到現在的職務。但是在大部分軍旅生涯中，他們曾經做過各種各樣的工作-做過參謀、參與過研究項目、教過書、在駐外使館工作過，等等。他們只不過不再想當然地認為他們了解他們的“下屬”(如指揮一個連的上校)所做的工作或準備做的工作，當然他們也當過上校，但是他們可能從沒有指揮過一個連。

　　同樣，負責市場營銷的副總裁或許也是在銷售部門按部就班地晉升到這個職位。他們非常了解銷售。但他們對市場調查、定價、包裝、服務和銷售預測等一無所知。因此，營銷副總裁可能無法告訴營銷部門的專家應該做什么和怎么做，但是這些專家卻是營銷副總裁的“下屬”，而營銷副總裁無疑要負責監督他們的工作績效，督促他們為公司的營銷工作做出他們的貢獻。

　　同樣的道理也適用于醫院的院長或總監，他們要管理在臨床實驗室或理療部門工作的、訓練有素的知識工作者。

　　當然，這些合作者也是“下屬”，因為他們的聘用、解雇、升遷和評級都取決于“老板”。但是在他們自己的工作上，只有在這些所謂的“下屬”承擔起教育上級的責任，即幫助“上級”了解市場調查或物理治療法的內容、具體的程序和各自的“效果”之后，上級才能發號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達命令。他們希望上級告訴他們，他們能得多少“分”。

　　換句話說，他們的關系與其說屬于傳統的上下級關系，不如說就是交響樂團指揮與樂手之間的關系。組織中聘用知識工作者的上級通常不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會吹大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發號施令和給整個組織打“分”，即規定標準、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到最才華橫溢和最獨斷專行的指揮的指揮質量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級的管理質量，最獨裁的上級就更不用說了。

　　總而言之，企業需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。當然要支付他們的工資。但是知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產資料”，即他們掌握的知識。

　　自50年前起，我們就知道，金錢不足以激發人們的工作動力，盡管人們顯然會因對金錢的不滿足感而產生消極情緒。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)在他的著作《工作中的激勵因素》中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領取工資，因此他們從工作中獲得的滿足感必須比領取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰。他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑。他們需要不斷的培訓。他們需要看到結果。

　　上述論述暗指，企業要采取不同的方法管理不同類型的勞動者，而且相同類型的勞動者的管理方法需要因時制宜。企業越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關系(partnership)的定義也指出，在地位上，所有合作者都是等的。合作關系的定義還指出，不能向合作者發號施令。他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要什么?”，而是會問：“對方想要什么?他們有什么樣的價值標準?他們的目標是什么?他們需要什么樣的結果?”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。

　　我們或許不得不完全推翻“對人的管理”的定義。它可能不是指“管理雇員的工作”。“以績效為目標的管理”應是理論與實踐的出發點。出發點應放在對結果的定義上，這與交響樂團的指揮和橄欖球教練的出發點是成績一樣有異曲同工之效。

　　知識工作者的生產率很可能成為對人的管理的中心，正如100年前，即弗雷德里克·W·泰勒(FrederickW. Taylor)那個年代，這個中心是圍繞體力勞動者的生產率展開的一樣。最重要的是，這要求人們對組織中的人及其工作提出截然不同的假設：

　　管理不是“管理”人。

　　管理是。

　　管理的目標是充分發揮和利用每個人的優勢和知識。