不管是“結對子”還是“入模子”，都只是一種“術”。面對新員工，管理者最需要的還是對這一群體的理解，真心實意地幫他們解決問題，才能從根本上解決新員工的高離職率問題。

　　很多企業面臨一個難題，新進員工離職率居高不下，特別是在加入企業的一兩年之內，新人發生變動的概率很大。一項調查顯示，高離職率已經是影響企業發展的大問題，在離職的員工中有半數以上是新進入人員，這表明針對新進入人員如何通過有效的管理降低離職率十分重要。

　　造成新進員工離職的原因多種多樣，工資待遇是很大的因素，但針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施也是一個重要方面。本文介紹一些企業的實際做法，這些企業通過一系列的措施有效地降低了離職率，而且能夠幫助新人快速融入企業。

　　融科的新員工導入計劃

　　融科公司是北京中關村的一家高科技企業，主要為一些大型機構提供計算機軟硬件的維修服務，自2003年以來公司發展迅速，從幾千萬的銷售額迅速增加到幾個億。公司高速發展，人員增加，每年都會引進一批新人，新人有畢業的大學生，還有跳槽或者應聘過來的有經驗人員。令公司苦惱的是新進入人員很不穩定，有三分之一以上的新員工一年內就會離開公司，有時還會影響公司的老員工，使得一些老員工離職。面對這一情況，公司分析了原因，中關村一帶公司眾多，競爭激烈，較高的離職率并不為奇，公司的薪酬福利水只在中上等，一些人員來到公司為了積累經驗，一旦有些能力后希望較快跳到大公司去發展。除了這些短期內難以改變的客觀因素之外，公司通過對離職人員的訪談后發現，還有很多人離開公司是因為感覺沒有受到重視，難以融入公司，所以選擇離開。為此，公司制定了一個新員工導入計劃，專門對新進入員工給予一定的關注，并通過一系列舉措穩定這些員工，這些措施中最具的有兩種，一是“結對子”活動，二是部門入職導入。

　　“結對子”活動借鑒了日本豐田公司的“教父制”。豐田公司為新進入的員工安排企業教父，企業教父都是德高望重技術精深的專家，對于新員工，特別是剛剛步入職場的大學生來講，教父能夠很好地幫助他們成長，排解他們心理上的不適應性，帶領他們慢慢發展職業能力和專業能力。融科公司受此啟發，結合本公司的實際，產生了自己的結對子活動。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關系上都很難直接實行豐田的教父制，于是經過改進，對每位新進入的員工都安排一名企業的專業人士與之結對子，所選的專業人士都是在公司任職時間較長、有工作經驗、有一定職位和善于溝通的人，一名專業人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國早期國有企業的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結對子活動沒有那么正式，最長一年之后結對子活動取消，或者當新人已經完全適應了企業環境后就自然停止。結對子一旦形成，老員工會通過各種方式讓新人熟悉企業，老員工會定期約新人談話，介紹企業的發展歷史，企業里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場的困惑問題，有時老員工會下班后請幾位新人吃飯，談到的話題遠遠超過工作內容。例如，該公司的總經理每年都會與兩位新人結對子，有時候一起吃飯，總經理和新人甚至都會討論有一天員工離開了公司如何更好發展的問題。通過這種方法，每一位進入公司的新人都能較快地適應公司的環境，新員工感覺到自己在單位有人關注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩定性提高了。

　　部門入職導入也是一個很有特點的管理方法。下面是一個新員工部門入職流程表示例：

　　上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個表格只是一個工具，設計思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個崗位要和哪些崗位發生聯系，會感到迷惑，甚至受挫，同時也影響工作效率。部門入職導入整個周期為半個月，這個過程中新員工在人力資源部的安排下會與多個部門的很多關聯崗位工作人員進行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內容由相關崗位的老員工介紹，新員工學習并記住，反復溝通，當了解清楚基本情況后，雙方會簽字。通過這個過程，新員工很快了解了工作中的協作問題，而且與很多人熟悉起來，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關系等問題造成的離職問題減少了。

　　聯想的“入模子”培訓

　　很多企業都很重視培訓，也很重視新員工培訓，但像聯想這樣采取一系列有效措施，針對新員工認真設計和安排培訓的企業并不多。前些年聯想發展還沒達到現在規模的時候，高層人員就十分重視“入模子”培訓，柳傳志經常親自上課，為了培養人，留住新人，聯想下的功夫很大。

　　入模子培訓從名稱上即可理解，新員工到了聯想先要“入模子”，熟悉聯想，理解聯想對員工的要求，通過這個培訓過程，使得員工的行為形成某種預期的規范。入模子培訓定期舉辦，聯想新進入的人員比較多，培訓也就循環進行，一般來講培訓周期較長，長的一周左右，短的3～4天，形式以上課為主，新人集中在一起，提供培訓的是聯想內部的師資，參加培訓的是新員工。培訓從內容上劃分大概分為兩種：一部分內容是介紹聯想，包括聯想的發展歷史、制度文化等，例如柳傳志、楊元慶等創業元老有時會親自參與培訓，給新進員工講老聯想的故事，講聯想當初遇到過多少困難，是怎么克服的，一些創業者付出了哪些努力，直到今天聯想是怎樣一步步走過來的，很多加入聯想的人都是在這個環節被深深打動的。再如講師會介紹聯想的文化，聯想內部自己創造的很多土話是什么含義，聯想人早期的責任心、上進心和事業心等。另一部分內容是管理和專業培訓，包括如何進行時間管理，如何進行溝通，如何具備符合聯想要求的職業素養等，這部分培訓旨在提升新員工的能力。按照一位入模子培訓的負責人來講，入模子培訓早就超出了培訓的范圍，新人集中在一起相互交流，老領導、現任領導、培訓師和新人在一起很長時間，新人對公司可以建立一個基本概念，新人之間相互熟悉了，老員工與新員工之間也建立了交流的紐帶，這樣新人就能很快地了解聯想。一些參加過入模子培訓后來又離開聯想的人說，參加了這個培訓，感覺受到很大影響，一兩年之內極少有想離開的。

　　國有企業的特殊性

　　國有企業引進新人一般都是新畢業的大學生，制度限制下直接引進已經工作的人員很少。大型國有企業具有很多優勢，穩定的職位，較高的收入，豐厚的福利，因此新員工的離職率并不高，但在制造、工程等部分競爭較為激烈的行業，新員工離職率高也是一個大問題。例如，中船公司的各大船廠年都面臨新分配來的大學生紛紛跳槽出走的難題，下面就以某船廠為例介紹如何穩定新入職大學生。

　　該船廠每年引進50～80名大學生，年，在各種因素作用下，大學生半年內跳槽的最高比例達到30%.以前，新入職大學生并沒有受到特別關注，入職以后，開始既定的程序，領導見見面、談談話，安排幾個活動，經過入職培訓之后就分配到各個車間現場鍛煉，車間和班組的領導像對待一般員工一樣安排工作。自從大學生離職率增高之后，該船廠開始重視，導入了管理舉措。

　　人力資源部經過分析發現，很多大學生辭職是由于不適應造船現場的條件，到處都閃光冒煙的電焊，大型的起重設備，嘈雜的現場，外包工滿身的油污，看到這些，很多入職鍛煉的大學生感到害怕、感到灰心，第一印象對大學生產生了負面影響。為此，人力資源部調整了策略，現場鍛煉必不可少，一點苦都不能吃的也不必留下，同時也要讓大學生全面了解船舶制造工作，具體做法就是多次帶領大學生參觀總部大樓、研發中心、銷售中心等辦公場所，同時現場鍛煉之余也安排一定的行政活動、辦公活動讓大學生參與，例如，新船交接儀式，新辦公場所竣工儀式，外賓接待，總部領導接見等。這樣新來的大學生全方位認識企業，愿意留下來的人多了。

　　國有企業還有一個特殊“優勢”，其黨組、工會組織的作用不可小視，這對于很多民營企業來講有一定借鑒作用，民營企業雖然機制靈活，效率高，可在很多組織功能的發育上嚴重不足。該企業還發現了一個導致新來大學生離職的原因，造船廠地處較為偏遠，距離市中心50多公里，而且女大學生少，搞對象、結婚是個大問題，這類看似是員工的個人私事，但當影響員工隊伍穩定的時候，就需要采取管理措施。企業黨組書記發現此情況后與工會進行了磋商，一方面安排一些年輕人相互接觸的活動，讓廠內的年輕人相互熟識創造機會，另一方面與船廠距離不遠的一家醫院和護士學校聯系，舉辦兩個單位之間的“聯姻”活動，這個辦法起到了大作用，很多年輕人找到了合適的對象結婚，并在當地扎下根來，這種“聯姻”活動已經搞了五年，每年都會收到很大成效，新進大學生的離職率降到很低。

　　上面介紹了一些企業為了留住新員工所做的管理努力，這些實際的管理方法容易借鑒，但是在面對新員工群體的時候，管理者如果不抱著對這一群體的深刻理解，如果不是真心實意地解決管理問題，如果不能辨析紛繁復雜現象之下的種種動因，只是單純的將新員工視為掙錢工具，視為領工資的成本，視為博弈的對象，那么，無論多少可以靈活應用的工具方法都不會起作用，表面化地借鑒其他企業的做法不會產生鮮活的靈魂。