如何激發(fā)員工的工作積極性是令不少管理者比較頭疼的問題。

讓員工一天的工作積極性高昂沒問題， 一周問題也不大，一個(gè)月也還馬馬虎虎，一年呢，兩年呢，甚至五年、十年呢，怎么讓員工有持續(xù)的積極性呢?

靠面對面溝通?靠動之以情曉之以理?那還不把人累死?

如果這樣的話，管理者不用做其他事了，每天光費(fèi)力的疏導(dǎo)這個(gè)員工、激勵(lì)那個(gè)員工就已累的趴下，都可以改行去做心理醫(yī)生了。

同樣，管理者呢，管理者的工作積極性又如何保障呢?

也靠面對面溝通?那要把高層累的趴下。

如果這么管理公司，這公司上上下下的人每天可真是累的心力交瘁啊。難怪有不少人發(fā)出這樣的感慨：每天上班干活不累，累的是人際溝通。

可問題是，還真有不少企業(yè)就是這么“管理”的。

企業(yè)的諸多事情，當(dāng)然包括激發(fā)員工的積極性，都是靠“溝通”的。

不少企業(yè)由于暫時(shí)業(yè)績不錯(cuò)，公司內(nèi)部一直是實(shí)行純粹的“拍腦袋”式的經(jīng)驗(yàn)管理方式，員工們都也慣了，彼此配合的倒還相安無事。

中國的市場有中國市場的特殊性，不少內(nèi)部管理不太規(guī)范的企業(yè)，因?yàn)榻柚�某些�?yōu)勢，公司經(jīng)營的也還不錯(cuò);倒是有些很注重規(guī)范管理的企業(yè)，有可能業(yè)績反而不太好。

時(shí)間長了，經(jīng)歷的事情多了，老板們也就悟出來了，“管他白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。

企業(yè)一定要規(guī)范管理，道理大家都懂，但對于許多還在生存期掙扎的企業(yè)來說，畢竟活下來才是硬道理。內(nèi)部實(shí)行再規(guī)范的管理，制度流程再周密，倘若業(yè)績不好，那都是白搭。

當(dāng)然這些矛盾是企業(yè)處在不同發(fā)展階段的必然產(chǎn)物。所以，企業(yè)和我們?nèi)艘粯樱�都需要蛻變�?/p>

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展周期的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)已闖過高風(fēng)險(xiǎn)期的時(shí)候，實(shí)行內(nèi)部規(guī)范化管理才有金錢和精力的保障。

既然如此，激發(fā)員工的工作積極性不能靠經(jīng)驗(yàn)管理的“面對面溝通”，靠管理者的口頭鼓舞。

那怎么樣才能深層的、持續(xù)的激發(fā)員工的積極性呢?

我們都知道，對一件事情有積極性，特別是持續(xù)的，由內(nèi)自外的積極性，恐怕最實(shí)效的辦法是他(她)喜歡，他(她)心甘情愿，他(她)對此滿懷興趣。

喜歡游泳的人，只要體力允許，你讓他一天游5個(gè)小時(shí)他都興致勃勃。每天一覺醒來，對他而言最開心的事情就是去游泳。可如果他不喜歡長跑，你讓他跑一個(gè)小時(shí)他都覺得累。

工作也是一樣，真正能激發(fā)員工內(nèi)在動力的，一定是員工自己喜歡的工作內(nèi)容。

他喜歡，他做起來就會有樂趣，或許在其他人看來再瑣碎不過的工作，他卻做的興致盎然。

因此，對于我們管理者來說，要想激發(fā)員工內(nèi)在的工作動力，非把員工放在適合他的職位上不可。

對此，德魯克的觀點(diǎn)是，“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件。”

因此，不論是對于初創(chuàng)期實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理的企業(yè)來說，還是成熟期規(guī)范管理的企業(yè)來說，德魯克都建議我們，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)做頭等大事，無論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要。”