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根據(jù)心理學(xué)家赫茨伯格提出的“雙因素論”，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預(yù)防性的維持因素，僅有保健因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更重要的是要利用好激勵(lì)因素，充分激發(fā)員工的主動(dòng)精神，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感和進(jìn)取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)其創(chuàng)造最佳的業(yè)績(jī)，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標(biāo)過多地?fù)?dān)心了。

激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。

激勵(lì)的一個(gè)基本前提是承認(rèn)員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價(jià)值。每個(gè)人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對(duì)員工來說本身就是一種有效的激勵(lì)。

激勵(lì)往往和目標(biāo)聯(lián)系在一起，因此，應(yīng)樹立合理的目標(biāo)及盡可能準(zhǔn)確、明確的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)既不能過高，也不能過低。過高使員工的期望值降低，影響積極性，過低則會(huì)使目標(biāo)的激勵(lì)效果下降。

要實(shí)施有效的激勵(lì)，還應(yīng)充分了解員工的需要，按需要去激勵(lì)。美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對(duì)滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當(dāng)激勵(lì)措施能滿足被激勵(lì)者一定的需求時(shí)，才能起到激勵(lì)的作用。顯然，單一的激勵(lì)形式無法迎合所有人的胃口，對(duì)于處于不同需求層次的人，應(yīng)該使用不同的激勵(lì)手段。而且，同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵(lì)方式對(duì)人的激勵(lì)程度也是有差別的。因此，管理者必須努力與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵(lì)因素：是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報(bào)。許多公司都在嘗試使用獎(jiǎng)勵(lì)包的形式，從而使應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工有一定選擇的空間。

激勵(lì)要適度，過強(qiáng)的激勵(lì)不僅會(huì)提高激勵(lì)的成本，同時(shí)引發(fā)不道德行為的可能性也會(huì)大大提高；過弱的激勵(lì)則難以起到應(yīng)有的效果，特別是目標(biāo)定得比較高時(shí)。

激勵(lì)應(yīng)堅(jiān)持公開公公正的原則，但切忌均。公開是公公正的基礎(chǔ)，公開的核心是信息的公開，包括制度、程序及結(jié)果的公開。公公正一方面意味著所有相關(guān)員工在激勵(lì)面前享有等的權(quán)利和義務(wù)，另一方面也意味著獎(jiǎng)勵(lì)的程度與價(jià)值貢獻(xiàn)度對(duì)等。公公正必然導(dǎo)致價(jià)值分配實(shí)際上的不均，而這種不均正好體現(xiàn)了制度和程序的公公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大歡喜，追求成果分享的均主義，這是一種實(shí)質(zhì)上的不公，得不到很好的激勵(lì)效果，而且可能產(chǎn)生負(fù)作用，打擊優(yōu)秀員工的積極性。

要取得好的激勵(lì)效果，還應(yīng)注重激勵(lì)的層次設(shè)計(jì)。有些管理者強(qiáng)調(diào)明星、英雄，對(duì)他們采取超強(qiáng)激勵(lì)，而對(duì)其他績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)的員工視而不見，這種做法往往會(huì)助長(zhǎng)個(gè)人英雄主義，也會(huì)引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團(tuán)隊(duì)的建立。當(dāng)你給超額完成目標(biāo)的員工獎(jiǎng)勵(lì)歐洲旅游時(shí)，建議你同時(shí)也對(duì)那些經(jīng)過努力百分之百完成目標(biāo)的員工國(guó)內(nèi)旅游的獎(jiǎng)勵(lì)。

好的激勵(lì)應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。

物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的一般模式，也是目前使用最為普遍的一種激勵(lì)模式。漲薪、年終分紅、各種獎(jiǎng)金、股權(quán)及福利獎(jiǎng)勵(lì)等都是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的常用方式。與物質(zhì)激勵(lì)相比，精神激勵(lì)滿足的主要是員工的精神需求。在實(shí)際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其他需求有何差異，希望得到別人尊重和認(rèn)同的需求是每一個(gè)人都有的。精神激勵(lì)相對(duì)而言不僅成本較低，而且常常能取得物質(zhì)激勵(lì)難以達(dá)到的效果。將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)組合使用，可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感，使激勵(lì)效果倍增。以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵(lì)方式，對(duì)你也許有些借鑒作用。

成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對(duì)員工工作及其創(chuàng)造價(jià)值的肯定與贊賞。卓聯(lián)是一家規(guī)模不大的高科技公司，每當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束或春節(jié)，公司總經(jīng)理總要和所有員工一起慶祝，分享勞動(dòng)成果，他向每一位員工敬酒，向他（她）們表示感謝。

培訓(xùn)機(jī)會(huì)。給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對(duì)優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)公司來說同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。

富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。

授權(quán)激勵(lì)。人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，授權(quán)體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的信任和能力的肯定。

榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)反映了企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評(píng)價(jià)，是滿足員工自尊需要的重要激勵(lì)手段。

贊揚(yáng)激勵(lì)，榮譽(yù)激勵(lì)的一種形式。多贊揚(yáng)，哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚(yáng)幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。

參與激勵(lì)。一般而言，員工對(duì)于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

危機(jī)激勵(lì)。上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。

有效的激勵(lì)要求管理者掌握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)會(huì)直接影響激勵(lì)的效果，而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過高或過低都會(huì)削弱激勵(lì)的作用。

激勵(lì)是有成本的，企業(yè)管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)制度和方法時(shí)，特別是使用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)充分考慮到激勵(lì)的成本及效果，要盡可能用最少的投入取得最好的激勵(lì)效果。

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