員工操守控制之困

如今能讓老板們睡不著覺的也就是兩件事，一件是市場的殘酷競爭，另一件就是手下員工的操守風(fēng)險。俗話說，“家賊”難防，小偷小摸倒也罷了，要是碰上一手搞垮英國巴林銀行的尼克李森那種員工真是不可救藥、不堪設(shè)想、不寒而栗。從中小型民營企業(yè)到國有企業(yè)再到跨國企業(yè)，員工操守都是不容回避、不容忽視、不容遮掩的現(xiàn)實問題。

有部美國大片《國家的敵人》，是說國家對公民的監(jiān)控的必要性與公民的自由之間的矛盾，影片的結(jié)尾有這樣一句話：“我們必需監(jiān)控每一個人，我們必需監(jiān)控每一個監(jiān)控別人的人，……”其實企業(yè)如同國家，也面臨著監(jiān)控員工的必要與道德之間的尷尬。企業(yè)對員工的關(guān)心未必都是真的，大多是帶有表演的成分，而企業(yè)對員工操守風(fēng)險的控制防范卻是真抓實干。人力資源管理部門則是員工操守風(fēng)險防控的主要機構(gòu)。從目前已有的辦法來看，控制員工的操守風(fēng)險的方法存在著很多的問題，本文擬對人力資源管理環(huán)節(jié)中員工操守控制方法中存在的問題進行剖析。

一、人才招聘中的操守控制之難

雖說招聘環(huán)節(jié)是員工操守控制的第一道關(guān)口，當(dāng)前企業(yè)一般采用以下方法，試圖招到忠誠度高，誠信負(fù)責(zé)的員工，但是這些方法并不是靈丹妙藥，存在的問題非常多。

1.歷史調(diào)查法難保“清白”
　　
這種方法主要通過對應(yīng)聘者的工作履歷進行調(diào)查，以確保錄用員工的“歷史清白”。這一方法有兩個難點，一是大量的工作履歷本身就不可靠，在我國并沒有完善的信用體系，雖然有人事檔案，但是極少有企業(yè)把員工的不良記錄記入檔案，有些企業(yè)則對新員工重新建立歷史檔案，因此，這使得調(diào)查結(jié)果并不能說明什么。另外，沒有出現(xiàn)過任何科學(xué)數(shù)據(jù)支持“歷史干凈的人就更可靠”這一觀點。一個人第一次“出問題”之前肯定是干凈的，如果招進來一個看似歷史干凈的人，公司仍然要承擔(dān)這樣的風(fēng)險：此人第一次的問題記錄不幸就出在本公司。

2.面試控制法信度不高

這種方法主要在面試過程中設(shè)計問題情景，通過觀察求職者的言行反應(yīng)來考察求職者的職業(yè)操守。常用的方法有情景模擬，角色扮演，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，團隊活動等。有一個廣為傳播的求職故事就是這樣的：某公司在學(xué)校舉行面試，故將一掃帚放倒在地，過往的學(xué)生沒有一個注意到了掃帚，一個男生過地將掃帚撿起，后來他被錄取了，原因是他的品德。很多人力資源管理者都相信此類問題情景下的反應(yīng)能真實反映求職者的本來面目，因此，這些方法被廣泛使用。但是，這些方法也存在著系列問題。一是面試中的問題情景設(shè)計頗不容易，非一般人員所能勝任，聘請心理學(xué)家設(shè)計并做現(xiàn)場指導(dǎo)則價格不菲。另外，隨著網(wǎng)絡(luò)的日益普及，大多數(shù)求職者能輕而易舉的獲得一些相關(guān)的知識，也有很多論壇在線交流此類經(jīng)驗，有些高校甚至專門開設(shè)應(yīng)對此類面試的講座，求職者個個都是專家，考察自然沒有信度可言。

3.心理測驗法問題多多

心理測驗法是實力雄厚的企業(yè)常采用的方法，很多心理測驗量表中有對受測者誠實、守信、責(zé)任感等心理品質(zhì)的指標(biāo)。如16PF測驗中就有對受測者自律性，有恒性，世故性、穩(wěn)定性等涉及優(yōu)良心理品質(zhì)指標(biāo)的考察。心理測驗由于自身局限性，存在著諸多問題：第一是這些量表都是自陳量表，測驗的準(zhǔn)確性取決于受測者的配合程度，在招聘中，求職者往往會依據(jù)職位要求而不是實際情況來選擇答案，因而導(dǎo)致測驗結(jié)果不準(zhǔn)確；第二是這些量表大多移植自國外，不少題目從語言翻譯、表達方式上不太符合我國民眾的思維模式，社會背景與中國的實際情況也有較大差異；第三，由于沒有一套統(tǒng)一的測量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏統(tǒng)一的常模，不同的施測者對使用心理測驗得出的結(jié)果差距很大。

二、人才使用中的操守控制之難

1.合同協(xié)議有效嗎？

公司對于錄用的新人，往往與之簽署相關(guān)的合同、協(xié)議來控制員工的操守風(fēng)險。問題是，合同與協(xié)議有多大效力？合同與協(xié)議往往都是公司事先擬訂好了的。例如，對于員工保守公司機密的條款可能有數(shù)十條，但合同與協(xié)議往往滯后于事實，往往是有人給公司造成了損失，就在新引進的員工協(xié)議上增加一條，變化總是比計劃快。損失既已形成，補加條款僅能約束后來者。另外，當(dāng)背叛的收益高于違約的成本，合同和協(xié)議還有多大的效力呢？

2.文化建設(shè)能感化員工嗎？

企業(yè)管理層都有這樣的認(rèn)識：公司的文化建設(shè)能感化員工，并能進一步降低員工的操守風(fēng)險。因此，企業(yè)文化建設(shè)十分重視，人本關(guān)懷、和諧環(huán)境塑造、團隊建設(shè)、拓展訓(xùn)練、內(nèi)刊內(nèi)報等手段都用上了，用心可謂良苦。即使這樣，問題似乎遠遠還沒有解決，上文提到的尼克李森搞垮英國巴林銀行自不必再說，就說一向以管理嚴(yán)謹(jǐn)完善著稱、企業(yè)文化建設(shè)堪稱典范、并被稱為“中國職業(yè)經(jīng)理人的黃埔軍校”的寶潔公司，終于忍無可忍地在2000年一下子開除了多名公司培養(yǎng)多年的“巨貪經(jīng)理人”，一度引起業(yè)界不小的震動——誰也說不清問題到底出在了哪兒，只有這樣一種感覺：越是大牌的企業(yè)，其員工可能犯錯誤的級別就越高；

3.職業(yè)道德培訓(xùn)教育得了誰？

培訓(xùn)市場日益紅火。過去企業(yè)培訓(xùn)主要是知識、技能的培訓(xùn)，現(xiàn)在職業(yè)道德則成為培訓(xùn)的主要內(nèi)容。相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容有團隊建設(shè)、誠實守信、人格魅力塑造、責(zé)任教育、成功素質(zhì)教育等培訓(xùn)課程中都涉及員工職業(yè)操守的教育。不可否認(rèn)，培訓(xùn)確實能起到提升員工職業(yè)操守的作用，但是培訓(xùn)效果很大程度上取決于員工的受訓(xùn)意愿。某知名咨詢公司宣布將利用周末的兩天時間去無錫某拓展?fàn)I地進行團隊建設(shè)之后，這個未經(jīng)公眾討論而由公司管理層單方宣布的決定，激起大部分員工的反感。最后的結(jié)果是，管理層閉門開會一上午，討論出“周末照常休息，將團隊建設(shè)的時間改為周四下午和周五全天”的決策，反團隊建設(shè)的團隊建設(shè)取得了徹底的勝利，這之后的許多天內(nèi)，大家見到對方都格外親切。另外，目前的態(tài)度培訓(xùn)市場魚龍混雜，培訓(xùn)內(nèi)容千篇一律，培訓(xùn)師良莠不齊，難怪很多一度曾熱衷于培訓(xùn)的企業(yè)和人才發(fā)出這樣的感慨：培訓(xùn)培訓(xùn)，賠錢的教訓(xùn)！

三、員工離職時的操守控制之難

1.離職談話能使跳槽者安靜的走開嗎？

隨著就業(yè)觀念的日益開放，跳槽管理成為人力資源管理的常見內(nèi)容。員工離職或多或少會影響其他員工的心態(tài)，如果員工離職時，借機發(fā)泄不滿，則會造成相當(dāng)嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至?xí)�形成集體跳槽的局面。目前，比較常用的方法就是做好離職談話。比如，盡量傾聽離職員工的不滿，請高層領(lǐng)導(dǎo)對離職者的成績給予肯定，及時清算離職者的薪資獎金等。對于離職者來說，離職談話很容易被理解為貓哭耗子假慈悲，尤其是該員工在任期多年未有過如此規(guī)格的談話，離開時受到如此禮遇，則更容易引起其不滿。

2.競業(yè)限制限制得了誰？

目前，企業(yè)主要通過以下條款來限制員工離職后的泄密行為。一是企業(yè)與員工約定該員工在離開該企業(yè)的一定時間內(nèi)，不得在生產(chǎn)同類產(chǎn)品且有競爭關(guān)系的其他企業(yè)任職或自己從事同一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。二是企業(yè)向員工支付競業(yè)限制的補償費，補償費的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)員工接觸商業(yè)機密的程度與上年度該員工的總報酬，來確定一個適宜的比例。理論上，競業(yè)限制條款能有效防止公司機密的泄露，但是在實際操作中，競業(yè)限制存在著如下問題：一是競業(yè)限制條款的適用性。對于技術(shù)機密，競業(yè)限制也許有用，如果是經(jīng)營機密，又如何限制呢？難道中國快餐店采用肯德基的管理方式也要受限制嗎？另外，隨著人才市場的競爭日益激烈，跳槽離職日益頻繁，對帶走公司機密的人才的監(jiān)控越來越困難，即使離職者違反了競業(yè)限制條款，要取證也十分困難，競業(yè)限制條款形同虛設(shè)。

綜上所述，筆者認(rèn)為，員工的操守控制是一個系統(tǒng)工程，它有賴于我國法制體系的健全，也有賴于我國公民信用體系的構(gòu)建。在管理實踐中，企業(yè)還必須面對大量的處于道德和法律灰色地帶的員工操守問題，這些問題往往還不能簡單地用對與錯、好與壞、行與否來說清楚。對于企業(yè)那些“違背道德準(zhǔn)則”的黑內(nèi)幕，如果不幸被某位在職或已離職的員工（也許企業(yè)不曾虧待過這位員工）給“捅”了出去，企業(yè)當(dāng)然被動。但是，員工這一行為在客觀上對社會是有利的，我們?nèi)绾卧u價這位員工的“操守”？難道還要結(jié)合這位員工當(dāng)初行事的動機嗎？其實，誰都清楚，動機永遠都是一筆扯不清的“糊涂帳”！人力資源管理者應(yīng)該明白，雖然他們肩負(fù)重要的員工操守控制責(zé)任，但不是員工操守的保護者。