如何保持員工積極性

員工管理 “員工激勵”的話題很熱門，似乎讓員工們充滿熱情是一件很困難的事情。但事實的原樣是：絕大多數(shù)員工在開始一份新工作的時候都是充滿熱情的，但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大約85%的公司里，員工的工作熱情在前六個月內(nèi)驟減，并在隨后幾年內(nèi)持續(xù)下降。這個發(fā)現(xiàn)是根據(jù)Sirota Survey Intelligence在2001到2004年，調(diào)查了財富1000強(qiáng)中52家企業(yè)的120萬員工后得出的。

所以，如果你知道如何保持住員工積極性，許多問題根本就不會出現(xiàn)。導(dǎo)致員工工作熱情不足的原因在于管理本身，包括公司管理員工的政策流程以及管理人員與直接下屬之間建立的關(guān)系。我們的研究發(fā)現(xiàn)了管理人員的一些行為和管理風(fēng)格對員工熱情的負(fù)面影響以及消除這些負(fù)面影響行之有效的方法。

員工積極性如何被打擊

管理人員可以有很多方式在不經(jīng)意間打擊員工的積極性，降低甚至徹底熄滅員工的熱情。例如：許多公司將員工看作是可以隨時舍棄的。一旦公司遇到困難，通常被稱作“公司最重要資產(chǎn)”的員工就變成了可隨意消耗的資源；員工通常不能得到適當(dāng)?shù)姆Q贊和獎勵，在我們的調(diào)查中，大約一半員工表示他們很少甚至從未被稱贊過，將三分之二的員工表示管理層只是在員工績效不好時批評，卻很少在工作出色時稱贊他們；管理人員不經(jīng)意間就為員工的工作增加了困難，過多層級的審批，無休止的文案工作、培訓(xùn)不足、溝通不暢、很少授權(quán)以及缺乏對員工的信任共同導(dǎo)致了員工的挫敗感。

員工在職的三個目的

要使員工保持剛開始工作時所具有的熱情，管理人員必須了解大多數(shù)員工工作的三個目的：

公感 被尊重，并在薪酬福利和工作安全上得到公正的對待。

成就感 為他們的工作、成果和雇主感到自豪。

同事間的友誼 與同事建立良好有效的人際關(guān)系。

管理人員應(yīng)盡可能滿足員工以上三種需要以確保他們的積極性。事實上，即使上述三個條件只有一個不能滿足，員工的熱情也會比三個條件都能滿足的情況下低3倍。

一種需要不能由另一種替代。稱贊不能取代加薪，薪資提高也不能替代出色完成工作所帶來的自豪感，而僅有自豪感也無法維持很高的工作熱情。滿足員工的三種需要取決于公司的政策以及管理人員的日常工作。一方面，即使公司有一套完善的管理體系，一個失敗的管理人員也可以在本部門內(nèi)不去執(zhí)行；另一方面，即使公司管理不善，那些優(yōu)秀且能理解員工的管理人員也可以在其部門內(nèi)部喚起激情并建立誠信。即便管理人員不能控制上層的決定，但因為他們會直接接觸員工，因此依然在很大程度上可以影響員工的積極性。

管理層的八方面工作

最重要的是讓員工有安全感，讓他們不會擔(dān)心由于未能達(dá)成最優(yōu)績效而失去工作；裁員應(yīng)只是最終的手段，而不是公司困難時期的解決方案之一。但讓員工具有安全感只是第一步，以下針對員工的三方面需求提出了八項工作，如果處理得當(dāng)，將會對滿足員工的成就感、公感和友愛起到重要作用，同時也會使他們保持最初工作時的熱情。

向員工灌輸一個鼓舞人心的目標(biāo)

一個明確、可信且令人鼓舞的企業(yè)目標(biāo)對于保持員工的熱情非常重要。例如，將“生存的意義”解釋為“企業(yè)生存的意義”就會使得概念更加具體化、容易把握，員工感到他們工作不僅僅是為了獲得報酬，從而使他們能保持一定的工作熱情。

每一位管理人員都應(yīng)有能力明確地指出其部門存在的一個重要原因。

下面這段文字是由一家中型企業(yè)內(nèi)三人組成的福利處提出的，關(guān)于其部門存在目的的陳述。

“福利關(guān)注的是人，它并不在于我們是否為員工填表格或開支票，而在于我們是否在員工生病時關(guān)心他們，有困難時幫助他們。”

在一家缺少高層管理人員關(guān)注和專業(yè)寫作人員幫助的小企業(yè)中，一個通常以死板的官僚作風(fēng)聞名的部門能寫出這樣的文字，就給人留下了尤其深刻的印象。這段陳述是發(fā)自內(nèi)心的，其所關(guān)注的對象非常準(zhǔn)確：關(guān)注結(jié)果是員工，而不是過程——填寫表格。

明確工作目標(biāo)是很有效的工具，而同樣重要的是管理人員向下屬闡明工作目標(biāo)背后的原因的能力。一位倉庫經(jīng)理除了告訴員工其任務(wù)是保持倉庫存貨良好外，能否做得更好？他能否解釋清楚這項工作的重要性：比如公司內(nèi)外哪些人依賴于良好的庫存狀態(tài)，以及那些通常被認(rèn)為很普通的貨物能在需要的時候擺放在應(yīng)該在的位置有多么重要。管理人員要做很多解釋以說明工作目標(biāo)。

稱贊

管理人員必須確保每位員工做出的貢獻(xiàn)，無論大小，都得到了贊賞。許多管理人員都會認(rèn)為，“員工工作已經(jīng)得到了報酬，為什么還要對他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)？”而很多員工則一次又一次真切地表示，他們非常希望得到稱贊；當(dāng)管理者對他們出色的工作不提出表揚(yáng)，而對失誤馬上批評時，員工會感到十分難過。

因為自己取得的成績而得到稱贊是人的基本需要之一。對員工的贊賞不會令他們驕傲自滿，而是會鞏固他們所取得的成績，并確保以后更多的成就。

管理人員可以有很多種方式表達(dá)他們對出色工作的贊賞，例如輕輕拍拍員工的肩膀、一句“干得好”、與員工共進(jìn)晚餐、一張贊揚(yáng)他們?yōu)楦吖艹錾�工作的字條、一些彈性工作時間、一天有薪假，甚至帶有感謝字條的花等等。這種真誠且細(xì)心準(zhǔn)備的贊賞能收到很好的效果，但同時也需要有公并具有競爭力的薪資作為基礎(chǔ)。不要試圖用稱贊來取代薪資獎勵。

為員工提供工作便利

命令和支配型的管理風(fēng)格勢必會使員工失去動力。將首要工作重新定位在“為員工提供更便利的工作條件”上：你的工作就是幫助他們完成工作。因此，你的下屬此時就是你的“顧客”。為員工提供便利可以包括很多內(nèi)容，例如代表員工與其他部門及管理層進(jìn)行溝通，并保證員工得到完成工作所需的各種支持。

除了那些顯而易見的需求，你又如何了解員工完成工作最需要什么呢？直接問他們！午餐和休息時間最適合與他們談?wù)撨@個話題。如果由于某種原因你不能馬上確定員工的需求，那么你應(yīng)公開這個話題并讓他們了解你正在解決他們的問題。這是一種建立信任的有效方式。

指導(dǎo)你的員工取得進(jìn)步

許多管理人員不去幫助員工提高績效，一個主要原因是他們不知道如何在不激怒或打擊員工的情況下幫助他們。

假如你對員工的整體表現(xiàn)感到滿意，那就應(yīng)該讓他們了解這一點。如果員工知道管理人員對他們基本認(rèn)可并希望幫助他們提高的話，他們就會更容易和愿意接受改進(jìn)的意見。雖然由于篇幅有限，在這里不能完整地介紹如何以贊賞為基礎(chǔ)，并提出有效反饋的方案，但是，以下這些要點是任何反饋方案的基礎(chǔ)：

◆關(guān)于工作績效的反饋與年終考評不同，應(yīng)該盡量及時提出。年終考評是用來總結(jié)全年工作的，而及時地反饋則不應(yīng)涉及員工在過去出現(xiàn)的錯誤。

◆要明白，員工希望在他工作很差的時候了解到真實情況。不要害怕給予員工適當(dāng)?shù)呐�評，員工需要知道他何時工作得不好。同時，不要忘記給予正反饋。畢竟你的目的是建立一個值得稱贊的團(tuán)隊。

◆那些需要員工改進(jìn)的意見應(yīng)該是具體、實際、理性并針對工作而非針對員工本人的。不要做整體評價（例如“那項工作做得不好”）或?qū)τ趩T工性格動機(jī)的評判（例如“你很粗心”），而是要明確提出具體需要改進(jìn)的方面以及應(yīng)如何改進(jìn)。

◆確保反饋與員工工作有關(guān)。不要提任何與目前工作沒有直接關(guān)系的意見。

◆傾聽員工對于問題的看法。員工的經(jīng)驗以及對情況的了解，通常有助于制定解決績效問題的最佳方案，包括如何使你對員工最有幫助。

◆牢記給予員工反饋的原因：是為了提升員工績效，而不是提升管理人員的優(yōu)越感。因此要實際些，關(guān)注那些切實可行的工作，而不要提出不可能達(dá)到的要求。

◆追蹤并強(qiáng)化。在贊賞員工努力的同時，盡可能及時表揚(yáng)他們的進(jìn)步或參與到他們的改善培訓(xùn)中。

◆不要對你不清楚的工作提出任何意見，應(yīng)由了解相關(guān)工作的人來考察工作情況。

充分溝通

在企業(yè)中，一個適得其反的信息傳播原則是僅將信息傳播給“需要知道的人”。這個原則通常會嚴(yán)重地、不必要地甚至是破壞性地限制信息在企業(yè)內(nèi)部的傳播。

在員工態(tài)度的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏適當(dāng)溝通導(dǎo)致員工的挫敗感是幾種最負(fù)面的情緒之一。員工完成工作所需要的信息以及讓他們感到被尊重和獲得歸屬感，遠(yuǎn)比管理層關(guān)于信息流通的限制重要得多。除了極少數(shù)絕對機(jī)密外，不要對員工隱瞞任何他們感興趣的信息。

良好的溝通要求管理人員了解哪些是員工希望且需要知道的。最好的了解方式是直接詢問他們！多數(shù)管理者需要訓(xùn)練自己定期與員工溝通，因為通常這并不是一種本能行為。管理者們應(yīng)定期與員工進(jìn)行僅以溝通為目的的會談，隨后的管理層會議應(yīng)針對與員工的溝通結(jié)果制定詳細(xì)的信息發(fā)布計劃，然后如實發(fā)布信息。

管理人員還需要不斷了解自己和公司的溝通情況。溝通最大的問題之一就是想當(dāng)然地認(rèn)為傳達(dá)的信息已經(jīng)被理解了，而實際上通過追蹤通常會發(fā)現(xiàn)信息并沒有清楚地傳達(dá)下去，甚至是被誤解了。最后，還可能產(chǎn)生許多員工總是試圖揣測管理人員的動機(jī)，并從談話中猜測出一些內(nèi)在信息等等不利于工作進(jìn)展的情況。

所以，充分和公開的溝通不僅能幫助員工更好地完成工作，同時也是表示對員工尊重的重要標(biāo)志。

面對績效不佳者

確認(rèn)并果斷地處理那些不愿工作的員工。總的來說，大多數(shù)人愿意工作并以此為榮（成就感需要），但是也確實有一些人不愿意工作，他們會想盡一切辦法逃避工作。這些員工缺乏動力，因此懲罰手段，包括解雇，可能是管理他們的惟一方式。這同時也會提升團(tuán)隊其他成員的士氣和績效，因為他們獲得成功的障礙被清除了。

提升團(tuán)隊合作

大部分工作需要團(tuán)隊合作來保證其能被有效地完成。許多研究表明，在某些方面，團(tuán)隊合作通常比個人獨立工作取得更好的效果。此外，很多員工在團(tuán)隊中工作會有更大的動力。

如果有可能，管理人員應(yīng)盡量將員工組成自我管理的團(tuán)隊。這些團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具有工作質(zhì)量監(jiān)控、時間進(jìn)度安排以及其他許多工作方法的決定權(quán)。這種團(tuán)隊所需要的外部管理會更少，且通常能合理地減少管理層級并降低管理成本。

組建團(tuán)隊對于建立同事之間的良好關(guān)系能起到非常重要的作用。管理人員需要仔細(xì)判斷哪些人在一起工作效果最好。同時，為員工創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)以及交流意見和工作方法的機(jī)會也很重要。管理者需要明確新團(tuán)隊的角色、工作方法以及對它的期望。

傾聽并參與

員工是豐富的資源，可以從他們那里了解如何完成一項工作并做得更好。從做日常工作的小時工到高級專業(yè)人員，不同員工已經(jīng)一遍又一遍地展現(xiàn)了這一點。具有參與型風(fēng)格的管理人員會獲得高質(zhì)高效的工作成果作為回報。

參與型管理者會不斷表達(dá)他們對員工意見的興趣。他們并不坐等這些意見通過正式渠道或提案方式提交上來，而是尋找機(jī)會直接與個人或團(tuán)隊探討如何提升效率。他們會制造一種“過去不足夠好”的氛圍，并贊賞那些提出創(chuàng)新意見的員工。

參與型管理人員在明確了任務(wù)之后，會給員工很大的自由，使他們能夠根據(jù)自身的知識和經(jīng)驗來開展工作并做出調(diào)整。事實上，或許沒有哪種激勵手段能夠比讓有能力勝任的員工自主完成工作更加有效。

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