德魯克說：“日本企業(yè)會在不過多考慮，一個人以前的經(jīng)驗，或正規(guī)培訓的情況下，把管理人員從一個職能崗位調任到另一個職能崗位上。他們會毫不猶豫地，讓一個銷售經(jīng)理去擔任會計主管，或者是讓一個工程經(jīng)理，擔任人事經(jīng)理。”

企業(yè)到底是用成熟的人，經(jīng)過訓練的人，還是用外行來管理內行，這涉及到不同企業(yè)的用人制度，和不同的用人文化。有個說法是這樣的，美國人是在不同的企業(yè)，就干一項工作，直到成為頂尖的專家；日本人是在一個企業(yè)，干不同的工作，很是忠誠；我們中國人最厲害，在不同的行業(yè)，做不同的工作，還做得好的話，那叫本事。

客觀地來看，美國那種是培養(yǎng)專家的方式，員工是那種專家的定位，無論是個人還是對企業(yè)來說，成本都是最低的。美國人的高中生，在上大學以前，就要想好，長大以后做什么，甚至這個教育從小就開始了。經(jīng)過4年大學的教育，他們或者成了工程師，或者成了律師或者成了什么，別的專家。我們前面說的管理層，上崗以前要經(jīng)過專業(yè)培訓，就是這個培養(yǎng)專家的思路，在企業(yè)中的體現(xiàn)。

而日本的企業(yè)，有個所謂的年功序列制（雖然現(xiàn)在正在弱化），每個人都是沒有希望，被破格提拔的，大家都按照職位的臺階，一點一點地向上升。企業(yè)當然要花大力氣，不斷地培養(yǎng)這個人，看里面能否出個頂尖人物。其中代價最大的培養(yǎng)方式，就是崗位輪換了。一個銷售經(jīng)理，突然去做財務經(jīng)理，可以想象，無論在技能還是在經(jīng)驗上，他都多么地欠缺。這個人要從此戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰，要依賴下屬，要服務下屬，甚至要敬畏那些專業(yè)的下屬，才能讓工作正常開展。而一旦他干出來了，出了業(yè)績，就變成了復合型人才。

經(jīng)過幾次這樣的崗位輪換，未來總經(jīng)理的替代者，算是培養(yǎng)起來了。但一個預備總經(jīng)理成長起來了，后面有多少個沒有通過考驗呢/？拿工作練手，這是最難，是成本最高的，也是對管理者最大的考驗。日本企業(yè)這樣培養(yǎng)管理層的方式，只有在企業(yè)的流程和制度都很完善了，公司預測這個人是忠誠的，他是把未來的發(fā)展，和公司的發(fā)展聯(lián)系在一起，這樣的培養(yǎng)才有效果。公司的流程和制度完善，保證這個管理者，即便是外行，在下屬的輔助下，也不出什么大錯。這個人是忠誠的，保證他在認可，這是公司對他的培養(yǎng)，而不是折磨，在這個壓力下，他不會輕易跑掉。

但中國的老板，也要用德魯克說的日本的方式，來培養(yǎng)我們的管理者嗎？我們的員工，整天在不同的企業(yè)里，干不同的工作呀，很多員工都不知道自己適合做什么。這樣的崗位輪換，無論對公司還是對他自己，成本都是最高的，都絕對是挑戰(zhàn)。所以基本上對于那些基層管理者，在他們上崗前，要經(jīng)過培訓，甚至取得上崗資格，才可以當個管理者，持證上崗。我們要靠培訓，縮小基層管理者上崗的時間，以節(jié)約管理成本。但對高管來說，財務部經(jīng)理，去做人力資源經(jīng)理，那是很正常的事，只有輪換才能讓潛在的總經(jīng)理，脫穎而出，以足夠的挑戰(zhàn)，來避免優(yōu)秀高管的惰性。