德魯克說：“經(jīng)理的第一個責(zé)任是對上面負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)。他的工作是否做得卓有成效，這不但要看他與下屬的關(guān)系，以及對他們履行責(zé)任的情況，更要看他與上司及同級經(jīng)理們的關(guān)系如何。”

你要是管理者的話，我給你一個選擇。某項(xiàng)工作，你必須要得罪一個人的話，你愿意得罪上司、下屬、還是同僚？如果只能讓一個人不痛快的話，你選擇讓誰不痛快？很多管理者在工作中，非常喜歡和下屬混，號稱和群眾打得火熱，深入到群眾中去。甚至有某營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理說：“兄弟們，我們只有把代理商抓在手上了，我們只有深入到終端了，我們的力量才強(qiáng)大，我們才有資格和老板談。我們在老板的眼里是不可替代的，他會有所顧忌，無論我們在不在這個公司干，我們都將掌握主動權(quán)。所以從現(xiàn)在開始，我們開始我們的掌控渠道戰(zhàn)略，我們要為自己好好干。”

其實(shí)管理者是不是要和下屬混在一起，不同文化的企業(yè)，有不同的觀點(diǎn)，不同的環(huán)境下，有不同的觀點(diǎn)。比如在人人是企業(yè)主人的國企，管理者就是要和下屬混在一起，否則群眾不滿意，管理者通不過民主評議，那是要下臺的。而外企的管理者，相對來說就有管理者的樣子，很多外企的管理者，有專門的食堂，專門的電梯，專門的辦公樓層等，用來體現(xiàn)管理者的威嚴(yán)。他們的哲學(xué)是，我是管理者，我是代表公司來做管理工作的，我和員工是工作關(guān)系，沒必要和員工混在一起，我不是來交朋友的，我要是需要朋友的話，我會買一條狗。

再比如一個銷售類公司，在遙遠(yuǎn)新疆的喀什有個辦事處，辦事處里一個主任，和三個銷售代表。你說這個辦事處的管理是什么狀態(tài)，他們是天高皇帝遠(yuǎn)呀。這四個人，一定不會“正規(guī)”，正規(guī)地著裝、正規(guī)地開會、正規(guī)地談話，這個主任一定采取，大家庭一樣的管理辦法。主任是張哥，下面帶幾個小弟，主任天然地和下屬最“親”，而不是遠(yuǎn)在上海的總部。總部的郭總，對他們來說，只能是傳說中的人物。每天就熟頭熟臉的四個人，特別知根知底，互相了解得不能在了解了，非正規(guī)才是高效的管理方法。就像“許三多”當(dāng)年在的高原營地，連班長就5個人，吃飯和睡覺都在一起，想正規(guī)都難，連訓(xùn)練都省了。德魯克說：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，結(jié)果導(dǎo)向。

但通常來看，管理者是上司提拔的，而不是下屬選舉出來的，管理者應(yīng)該是“上司的人”，而不是下屬的人。管理者的職位是上司給的，而不是下屬給的，因此管理者要為上司負(fù)責(zé)才，要為自己的職位負(fù)責(zé)，這樣才是合格的管理者。其實(shí)員工為主管負(fù)責(zé)，主管為經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理為總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總經(jīng)理為董事長負(fù)責(zé)，董事長為股東負(fù)責(zé)，一層一層地對上負(fù)責(zé)，最后就是為公司負(fù)責(zé)，最后就達(dá)到了公司的目標(biāo)，公司才能得到發(fā)展。

郝志強(qiáng)說：“管理者首先要對上負(fù)責(zé)，和下屬打成一片，只是手段，為的是實(shí)現(xiàn)上司給的任務(wù)”。