業績最佳時立即調整
這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。
評選優秀的比例必須達到70％以上
長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候， 優秀的比例一般都在30％以內。實施公務員制度以來，機關每年年度考核中定為優秀的人數一直控制在15％以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現卻有少數單位反其道而行之，他們每年年終評為優秀的人數始終保持在70％以上。經過深入了解后發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把７０％以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數鞭打少數。
員工想干什么就讓他們干什么
有人說，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理，哪有那么多位置呢？這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。人才資源開發就是要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。
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