在企業(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、軟資產(chǎn)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的因素，而人力資本因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，人力資本可以創(chuàng)造收入、利潤和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但硬資產(chǎn)卻不能。也就是說，那些被記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)有貶值的趨向，但人力資本——盡管不是作為資產(chǎn)被記錄——卻趨向于增值或離開企業(yè)。

企業(yè)并購中人力資本管理的新特點(diǎn)

以美國為代表的企業(yè)兼并收購活動(dòng)走過了百年的歷程，如今已發(fā)展到了第五個(gè)階段。企業(yè)兼并收購表現(xiàn)出許多鮮明的特征，就是國內(nèi)的和跨國間的企業(yè)并購規(guī)模越來越大，并購主要發(fā)生在同行業(yè)中，是一種戰(zhàn)略上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢互補(bǔ)，由此所產(chǎn)生的影響也越來越大。

美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明，同樣一個(gè)不容忽視的問題是，從事后分析來看，只有大約35%的兼并和收購能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。其中人力資本因素成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。

1、人力資本管理成為企業(yè)并購活動(dòng)的中心

一份權(quán)威的調(diào)查報(bào)告顯示，來自巴西、中國、香港地區(qū)、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75%以上的人認(rèn)為，留住人才才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在。

約瑟夫·克拉林格指出，在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這包括試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。內(nèi)部的致命缺陷主要有：(1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失；(2)一個(gè)或更多主要客戶最流失或即將流失；(3)企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。這里，他把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷。而客戶的流失和即將流失，從某種意義上說，就是首先因?yàn)槿瞬诺牧魇�所引起的。眾所周知，市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。人力資本特別是其中的優(yōu)秀人才是一家企業(yè)的無形資產(chǎn)和寶貴財(cái)富。誰擁有了優(yōu)秀人才，誰就掌握了這筆寶貴財(cái)富，就可以搶占市場先機(jī)，也就可以贏得市場競爭的主動(dòng)權(quán)。可見，牢牢留住和不斷吸引優(yōu)秀人才是任何一家企業(yè)運(yùn)作成功的根本，當(dāng)然對于企業(yè)并購來說也不例外。如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說，購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身。

2、企業(yè)并購中的人力資本的質(zhì)和量都發(fā)生了巨大變化

既不是在原有公司內(nèi)部，通過改變管理的制度和方式使得原先的人力資本發(fā)揮更大的作用，人力資本的數(shù)量不變，但人力資本的質(zhì)量卻提高了，這是對原有人力資本自身潛力的挖掘；也不是對新進(jìn)員工進(jìn)行管理，其要害在于使得新員工能盡快熟悉本企業(yè)管理的制度和方式，融入到新的企業(yè)文化中，人力資本的數(shù)量變化了，但人力資本管理的內(nèi)涵卻不變，這是新的人力資本的融合。企業(yè)并購本身一方面使得人力資本的數(shù)量發(fā)生了相對比較大的變化，無論這種并購采取哪一種形式；另一方面，人力資本的質(zhì)量也發(fā)生了巨大的變化，擁有不同企業(yè)文化背景的人才走到一起來，面對可能完全不同的經(jīng)營機(jī)制和管理體制，不同的企業(yè)文化之間需要經(jīng)過不斷的碰撞和相互磨合，其管理的難度相對來說增大了許多。