成功人士的誠信故事篇一

04年11月，寶潔(中國)以3.15億元人民幣的價格奪得中央電視臺的“標王”，成為有史以來第一個“外資標王”。05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價格換股收購吉列公司，收購完成后，寶潔將成為全球最大的家居用品和個人護理企業。

眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注于這家力圖再現輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利(A.G.?Lafley)正努力希望將寶潔帶入另一個“發展巔峰”。

溫柔革命

20xx年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團CEO，開始領導分布在70個國家的11萬名寶潔員工。

很多人將整個事件視作一次“宮廷政變”，激進而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團內部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數人沒有想到，雷夫利上臺后并未堅持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運的“溫柔革命”。

雷夫利的前任杜克?賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進計劃都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達85億美元。

此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進主義者注定失敗的另一原因。

吸取了賈格爾的教訓，雷夫利才沒有犯同樣的錯誤。放棄開發新品牌、重點維護老品牌成為其上任后的第一要務。

“我們的戰略很簡單，就是不斷促進核心優勢資源的增長并從中獲得利潤。”雷夫利這樣解釋自己的品牌戰略。

上任后，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰略，要求所有部門經理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產品，而研發新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰略很快就得到了市場的認可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。

在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現得粗暴，雷夫利就盡量和;賈格爾在何時盛氣凌人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達160多年的歷史翻開了新的一頁。

先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位并一度想把這一數字擴大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉?亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。

寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發，雷夫利上任后，他將比重升高到20%，并表示要將這一數字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉包給其他企業，使寶潔加強了與其他公司的合作。

外包創意

雷夫利曾說，他的目標是讓寶潔公司半數的創新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發明家，我們在車庫里找到發明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒于發明是“如此困難的一項工作”，而且創新的速度已經是十年前的兩倍，為什么不在整個人才庫里尋求創意和技術呢?雖然這點有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。

研發人員擔心這意味著外包的開始。但雷夫利強調，他并不打算削減研發力量，寶潔的重大創意是從創業者那里引進技術，比如2001年，公司就從發明家約翰?奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。

從公司外部獲得創意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司(Clorox)組建了合資公司，后者是寶潔公司在拖把及純凈水領域的競爭品牌。他們共同推出了產品──包裝材料，結果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。

寶潔公司還重新定義了與供應商之間的關系。雷夫利說：“以前，我們好像是把合同扔出墻給他們，現在他們更像是我們實驗室的延伸。”

“聯發”這個理念已徹底改變了公司的創新過程，帶來了一些新產品，包括佳潔士凈白牙貼、玉蘭油(Olay)品牌的數個護膚產品等。

寶潔公司從每年18億美元的研發預算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最的公司年度報告中透露，三年前，寶潔的研發支出占銷售額的4.5%，現在這一比例降到了3.5%。

雷夫利表示，這并不說明公司有意“外包”創新，公司應該始終保留一群由內咳嗽弊槌傻暮誦募際醵游槔賜貧蔥陸獺５庵站渴思維方式上的重要變革。

雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業務創新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。

雷夫利認為，“創新是消費產品行業的推動力。吉列公司的業務和我們業務領域中，之所以三分之二的品牌位居行業領先地位，這主要是歸功于它們在創新方面的優異表現。”

成功人士的誠信故事篇二

我希望做一個比較懶惰的領導，去搭建臺，去做舞臺，把大家攙到臺上來一起表演。我孫堅一個人做不了如家，靠的是整個團隊的合作。”5月18日，在北京如家酒店連鎖西直門總店的會議室里，面對《中國》記者，如家酒店連鎖CEO孫堅不斷變換著手勢，儼然一個熟落的演講家。

其實，他完全有資本做個“懶惰的領導”，他的管理團隊中有一半以上來自全球500強企業，各個行業的精英都有。

2002年6月，首都旅游集團聯合攜程網引入境外的風險基金共同投資建立了如家酒店連鎖。對于一個成長四年的企業來說，擁有酒店85家，簽約酒店126家，并由此成為中國經濟型酒店領域的“領頭羊”，確實風光無限。

當然，孫堅也有尷尬的時候，比如記者提到西直門總店的位置不好找時，這個白皙的上海男人無奈地笑了，“我夫人的妹妹就住在這附，可是找到這里也費了好多勁。”

這也不難理解，如家酒店連鎖很多都是由舊的物業改造而成，對經濟型酒店而言，控制成本是至關重要的環節，地理位置好、當街的物業無疑會增加成本。以人工為例，星級酒店的客房數與員工數的比例通常在1:1.2以上，而經濟型酒店僅為1:0.5以下。“如家”的比例則是1：0.3，用孫堅的話說就是“只好委屈到胡同里了”。

孫堅并不總是這么坦然，在被問到關于如家的上市問題時，他就立即三緘其口了。

“生活是生活，工作是工作”

1987年畢業于上海醫科大學衛生管理專業的孫堅，后來選擇了出國。成績并不是特別優秀的他，為了圓出國夢甚至甘愿赴澳洲改學市場營銷課程。

出國的那段日子，他過得很艱苦。“就是沒什么錢。”他說，澳洲的牛奶便宜，自己甚至把牛奶當成水喝，以至于現在看到牛奶就倒胃口。

1997年回國后，他先是在易初蓮花做市場部總經理，2000年又加盟英國翠豐集團下屬B&Q百安居(中國)任中國區市場副總裁，之后任中國區營運副總裁兼華東地區總裁。

這些經歷，給了孫堅開闊的視野和國際化的思維方式。他表示，做了十年的職業經理人，自己學到了很多西方的管理方式，理念上的東西也是受益終身的。而他最看重的理念是，工作是為了生活，要愉快地生活有效率地工作。

孫堅舉例說，自己和外國星級酒店的老總在一起時，大家會說說有什么業余生活，外國人說看話劇、聽歌劇、看博覽會等等;中國人則說工作、工作，還是工作。

他也一直試圖在工作和生活之間找到一個好的衡點，以享受工作和生活帶來的樂趣。比如，他每年都會去度假。但當他去張家界和當地的領導會談時，早上飛機到，中午見了面，下午就飛走了。當地的領導很詫異，因為來到張家界的人都會預留1到2天的時間來參觀美景，但孫堅卻認為“工作就是工作。”

2005年1月，孫堅被從百安居挖到了如家。他覺得是自己的三個方面吸引了新東家。一是做連鎖的經驗。雖然他之前并不了解酒店業，但“如家”的發展方式是連鎖經營，而他恰恰深諳此道;第二是無論是做零售業還是酒店業都是服務業，都要讓顧客滿意。顯然，他在服務行業做得還是不錯的;三是他比較有人緣。“服務業的管理出了標準以外還要有潤滑劑，要有人性化的東西來做。”

接受完采訪后，他還要去參加北京“如家”員工的“草根會議”，顧名思義，就是只允許基層員工參加的會議。他要聽聽基層員工的喜怒哀樂。

在如家，他特別想創造一種互相尊重、真誠微笑的氛圍。當然，“要讓服務員真誠地微笑，首先要讓他們感受到我的微笑是真誠的。”

“我們真的還很小”

目前，如家快捷品牌已經覆蓋了全國17個省和直轄市，遍布北京、上海、天津、杭州、廣州、深圳、成都等30多個國內主要城市。

對于一個成立四年的企業來說，擴張速度已經很快了。但孫堅不贊同這個觀點，“對如家來說，我們的品牌還沒有你們想象的那么大。和國外酒店集團兩三千家連鎖店的規模相比，我們真的還很小。”

但他又覺得，一個品牌的建立是很困難的，但是毀壞卻很容易。“我們目前還很保守地做特許經營，不是純粹的特許經營，是特許經營加上管理。總公司會派人去加盟酒店管理。”

他的擔心不無道理，在國外，經濟型酒店被稱為“B&B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)。但是中國的經濟型酒店卻五花八門，有的提供KTV，有的提供桑拿，有的還DIY。而且價格也從一百多到三四百元不等。

中國經濟型酒店有沒有自己的行業標準?孫堅覺得，現在制定一個行業標準還為時過早，畢竟市場還不成熟，經濟型酒店的發展還在嘗試階段。而且，每個人都有每個人的看法。

而如家想要提供的，是干凈、溫馨的有品牌保證的服務。針對如家的消費主體??商務人士，孫堅認為“要有所為有所不為”??如家沒有門童、沒有桑拿、沒有KTV，但有免費上網、叫醒服務等適合商務人士的實用服務。“我們是二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床。”他總結說。

如家面臨的競爭也是非常激烈的，內有錦江之星、莫泰168、廣州7日酒店連鎖等，外有法國雅高的Ibis和美國Super8的包圍。面對如此多的對手，孫堅微笑著說，“我要澄清一點，各品牌都在擴張，但還沒有到激烈競爭的地步。”

話雖如此，談及跟外國酒店管理集團旗下經濟型酒店的競爭時，孫堅還是流露出了一絲霸氣，“從經濟型酒店領域來說，如家是唯一可以和外資酒店抗衡甚至占有絕對優勢的酒店。”他的理由在于，中國的很多星級酒店都是外國的酒店管理集團在管理，他們有30%?40%的客戶都是靠境外品牌引進來的，都是高端的商務人士。而經濟型酒店的消費者90%以上都是本土消費者，而且是普通的商務人士。“我們拓展市場的時間要早，對本土文化的理解要早，有優秀的管理團隊。”

如家的均入住率已經高于90%，似乎就是一個佐證。

為了保證每家店的品質，如家還建立了嚴格的“培訓考核系統”和“質量監督系統”。公司會明訪加暗訪甚至故意偽裝成客戶刁難員工，找員工吵架，就是要看看員工的素質。“如家有436個細的項目區考核每個員工。”孫堅不無得意地說。

此外，公司還會定期組織員工培訓、考試。從基層工到管理層都要考試。當然，CEO除外。

“為什么你可以不考試呢?”記者問。

“我比較特殊。”孫堅哈哈大笑。

慈父有“野心”

孫堅絕對可以稱得上是一個慈父。工作之外，絕大部分時間他都和家人在一起。尤其是提起6歲的女兒，立刻眉里眼里全是笑。

他比較喜歡安靜的生活。看大海、看下雨都是他喜歡的休閑方式。“那個時候頭腦中一片空白，很放松，很享受。”

同樣，孫堅也享受著和家人在一起的每一分鐘。只要在上海，他就堅持每天早上和女兒一起在她的小桌子上吃早餐，再去送女兒上學。之前沒有這么忙的時候，女兒放學也是他親自去接的。

孫堅還喜歡和女兒一起玩，女兒玩什么他玩什么，比如扔乒乓球、下飛行棋、跳舞。之所以扔乒乓球是因為女兒太小不會揮拍。

“我是有野心的”，孫堅說：“想在玩的過程中影響她。”他認為中國的教育體制是存在問題的，小孩子不知道什么是正確的理念，等明白的時候就很難更改了。所以，孫堅希望用自己坦然的言行、快樂的心情和正確的態度去引導女兒。“人與人之間能力差別不是很大，關鍵是態度。”

孫堅的“野心”還在于想和女兒一直做朋友，即使以后女兒長大了還可以分享彼此的生活。想一想，他也真是用心良苦。