成功人士的誠信故事篇一

04年11月，寶潔(中國)以3.15億元人民幣的價格奪得中央電視臺的“標(biāo)王”，成為有史以來第一個“外資標(biāo)王”。05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價格換股收購吉列公司，收購?fù)瓿珊螅瑢殱崒⒊蔀槿�球最大的家居用品和個人護(hù)理企業(yè)。

眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注于這家力圖再現(xiàn)輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利(A.G.?Lafley)正努力希望將寶潔帶入另一個“發(fā)展巔峰”。

溫柔革命

2000年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團(tuán)CEO，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個國家的11萬名寶潔員工。

很多人將整個事件視作一次“宮廷政變”，激進(jìn)而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團(tuán)內(nèi)部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數(shù)人沒有想到，雷夫利上臺后并未堅持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運(yùn)的“溫柔革命”。

雷夫利的前任杜克?賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進(jìn)計劃都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。

此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進(jìn)主義者注定失敗的另一原因。

吸取了賈格爾的教訓(xùn)，雷夫利才沒有犯同樣的錯誤。放棄開發(fā)新品牌、重點(diǎn)維護(hù)老品牌成為其上任后的第一要務(wù)。

“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤。”雷夫利這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略。

上任后，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門經(jīng)理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。

在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進(jìn)行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現(xiàn)得粗暴，雷夫利就盡量和;賈格爾在何時盛氣凌人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達(dá)160多年的歷史翻開了新的一頁。

先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級提拔42歲的德珀拉?亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。

寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，雷夫利上任后，他將比重升高到20%，并表示要將這一數(shù)字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)，使寶潔加強(qiáng)了與其他公司的合作。

外包創(chuàng)意

雷夫利曾說，他的目標(biāo)是讓寶潔公司半數(shù)的創(chuàng)新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒于發(fā)明是“如此困難的一項工作”，而且創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年前的兩倍，為什么不在整個人才庫里尋求創(chuàng)意和技術(shù)呢?雖然這點(diǎn)有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。

研發(fā)人員擔(dān)心這意味著外包的開始。但雷夫利強(qiáng)調(diào)，他并不打算削減研發(fā)力量，寶潔的重大創(chuàng)意是從創(chuàng)業(yè)者那里引進(jìn)技術(shù)，比如2001年，公司就從發(fā)明家約翰?奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。

從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結(jié)成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司(Clorox)組建了合資公司，后者是寶潔公司在拖把及純凈水領(lǐng)域的競爭品牌。他們共同推出了產(chǎn)品──包裝材料，結(jié)果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。

寶潔公司還重新定義了與供應(yīng)商之間的關(guān)系。雷夫利說：“以前，我們好像是把合同扔出墻給他們，現(xiàn)在他們更像是我們實驗室的延伸。”

“聯(lián)發(fā)”這個理念已徹底改變了公司的創(chuàng)新過程，帶來了一些新產(chǎn)品，包括佳潔士凈白牙貼、玉蘭油(Olay)品牌的數(shù)個護(hù)膚產(chǎn)品等。

寶潔公司從每年18億美元的研發(fā)預(yù)算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最的公司年度報告中透露，三年前，寶潔的研發(fā)支出占銷售額的4.5%，現(xiàn)在這一比例降到了3.5%。

雷夫利表示，這并不說明公司有意“外包”創(chuàng)新，公司應(yīng)該始終保留一群由內(nèi)咳嗽弊槌傻暮誦募際醵游槔賜貧蔥陸獺５庵站渴思維方式上的重要變革。

雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。

雷夫利認(rèn)為，“創(chuàng)新是消費(fèi)產(chǎn)品行業(yè)的推動力。吉列公司的業(yè)務(wù)和我們業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，之所以三分之二的品牌位居行業(yè)領(lǐng)先地位，這主要是歸功于它們在創(chuàng)新方面的優(yōu)異表現(xiàn)。”

成功人士的誠信故事篇二

我希望做一個比較懶惰的領(lǐng)導(dǎo)，去搭建臺，去做舞臺，把大家攙到臺上來一起表演。我孫堅一個人做不了如家，靠的是整個團(tuán)隊的合作。”5月18日，在北京如家酒店連鎖西直門總店的會議室里，面對《中國》記者，如家酒店連鎖CEO孫堅不斷變換著手勢，儼然一個熟落的演講家。

其實，他完全有資本做個“懶惰的領(lǐng)導(dǎo)”，他的管理團(tuán)隊中有一半以上來自全球500強(qiáng)企業(yè)，各個行業(yè)的精英都有。

2002年6月，首都旅游集團(tuán)聯(lián)合攜程網(wǎng)引入境外的風(fēng)險基金共同投資建立了如家酒店連鎖。對于一個成長四年的企業(yè)來說，擁有酒店85家，簽約酒店126家，并由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”，確實風(fēng)光無限。

當(dāng)然，孫堅也有尷尬的時候，比如記者提到西直門總店的位置不好找時，這個白皙的上海男人無奈地笑了，“我夫人的妹妹就住在這附，可是找到這里也費(fèi)了好多勁。”

這也不難理解，如家酒店連鎖很多都是由舊的物業(yè)改造而成，對經(jīng)濟(jì)型酒店而言，控制成本是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，地理位置好、當(dāng)街的物業(yè)無疑會增加成本。以人工為例，星級酒店的客房數(shù)與員工數(shù)的比例通常在1:1.2以上，而經(jīng)濟(jì)型酒店僅為1:0.5以下。“如家”的比例則是1：0.3，用孫堅的話說就是“只好委屈到胡同里了”。

孫堅并不總是這么坦然，在被問到關(guān)于如家的上市問題時，他就立即三緘其口了。

“生活是生活，工作是工作”

1987年畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)衛(wèi)生管理專業(yè)的孫堅，后來選擇了出國。成績并不是特別優(yōu)秀的他，為了圓出國夢甚至甘愿赴澳洲改學(xué)市場營銷課程。

出國的那段日子，他過得很艱苦。“就是沒什么錢。”他說，澳洲的牛奶便宜，自己甚至把牛奶當(dāng)成水喝，以至于現(xiàn)在看到牛奶就倒胃口。

1997年回國后，他先是在易初蓮花做市場部總經(jīng)理，2000年又加盟英國翠豐集團(tuán)下屬B&Q百安居(中國)任中國區(qū)市場副總裁，之后任中國區(qū)營運(yùn)副總裁兼華東地區(qū)總裁。

這些經(jīng)歷，給了孫堅開闊的視野和國際化的思維方式。他表示，做了十年的職業(yè)經(jīng)理人，自己學(xué)到了很多西方的管理方式，理念上的東西也是受益終身的。而他最看重的理念是，工作是為了生活，要愉快地生活有效率地工作。

孫堅舉例說，自己和外國星級酒店的老總在一起時，大家會說說有什么業(yè)余生活，外國人說看話劇、聽歌劇、看博覽會等等;中國人則說工作、工作，還是工作。

他也一直試圖在工作和生活之間找到一個好的衡點(diǎn)，以享受工作和生活帶來的樂趣。比如，他每年都會去度假。但當(dāng)他去張家界和當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)會談時，早上飛機(jī)到，中午見了面，下午就飛走了。當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)很詫異，因為來到張家界的人都會預(yù)留1到2天的時間來參觀美景，但孫堅卻認(rèn)為“工作就是工作。”

2005年1月，孫堅被從百安居挖到了如家。他覺得是自己的三個方面吸引了新東家。一是做連鎖的經(jīng)驗。雖然他之前并不了解酒店業(yè)，但“如家”的發(fā)展方式是連鎖經(jīng)營，而他恰恰深諳此道;第二是無論是做零售業(yè)還是酒店業(yè)都是服務(wù)業(yè)，都要讓顧客滿意。顯然，他在服務(wù)行業(yè)做得還是不錯的;三是他比較有人緣。“服務(wù)業(yè)的管理出了標(biāo)準(zhǔn)以外還要有潤滑劑，要有人性化的東西來做。”

接受完采訪后，他還要去參加北京“如家”員工的“草根會議”，顧名思義，就是只允許基層員工參加的會議。他要聽聽基層員工的喜怒哀樂。

在如家，他特別想創(chuàng)造一種互相尊重、真誠微笑的氛圍。當(dāng)然，“要讓服務(wù)員真誠地微笑，首先要讓他們感受到我的微笑是真誠的。”

“我們真的還很小”

目前，如家快捷品牌已經(jīng)覆蓋了全國17個省和直轄市，遍布北京、上海、天津、杭州、廣州、深圳、成都等30多個國內(nèi)主要城市。

對于一個成立四年的企業(yè)來說，擴(kuò)張速度已經(jīng)很快了。但孫堅不贊同這個觀點(diǎn)，“對如家來說，我們的品牌還沒有你們想象的那么大。和國外酒店集團(tuán)兩三千家連鎖店的規(guī)模相比，我們真的還很小。”

但他又覺得，一個品牌的建立是很困難的，但是毀壞卻很容易。“我們目前還很保守地做特許經(jīng)營，不是純粹的特許經(jīng)營，是特許經(jīng)營加上管理。總公司會派人去加盟酒店管理。”

他的擔(dān)心不無道理，在國外，經(jīng)濟(jì)型酒店被稱為“B&B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)。但是中國的經(jīng)濟(jì)型酒店卻五花八門，有的提供KTV，有的提供桑拿，有的還DIY。而且價格也從一百多到三四百元不等。

中國經(jīng)濟(jì)型酒店有沒有自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?孫堅覺得，現(xiàn)在制定一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還為時過早，畢竟市場還不成熟，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展還在嘗試階段。而且，每個人都有每個人的看法。

而如家想要提供的，是干凈、溫馨的有品牌保證的服務(wù)。針對如家的消費(fèi)主體??商務(wù)人士，孫堅認(rèn)為“要有所為有所不為”??如家沒有門童、沒有桑拿、沒有KTV，但有免費(fèi)上網(wǎng)、叫醒服務(wù)等適合商務(wù)人士的實用服務(wù)。“我們是二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床。”他總結(jié)說。

如家面臨的競爭也是非常激烈的，內(nèi)有錦江之星、莫泰168、廣州7日酒店連鎖等，外有法國雅高的Ibis和美國Super8的包圍。面對如此多的對手，孫堅微笑著說，“我要澄清一點(diǎn)，各品牌都在擴(kuò)張，但還沒有到激烈競爭的地步。”

話雖如此，談及跟外國酒店管理集團(tuán)旗下經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭時，孫堅還是流露出了一絲霸氣，“從經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域來說，如家是唯一可以和外資酒店抗衡甚至占有絕對優(yōu)勢的酒店。”他的理由在于，中國的很多星級酒店都是外國的酒店管理集團(tuán)在管理，他們有30%?40%的客戶都是靠境外品牌引進(jìn)來的，都是高端的商務(wù)人士。而經(jīng)濟(jì)型酒店的消費(fèi)者90%以上都是本土消費(fèi)者，而且是普通的商務(wù)人士。“我們拓展市場的時間要早，對本土文化的理解要早，有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。”

如家的均入住率已經(jīng)高于90%，似乎就是一個佐證。

為了保證每家店的品質(zhì)，如家還建立了嚴(yán)格的“培訓(xùn)考核系統(tǒng)”和“質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)”。公司會明訪加暗訪甚至故意偽裝成客戶刁難員工，找員工吵架，就是要看看員工的素質(zhì)。“如家有436個細(xì)的項目區(qū)考核每個員工。”孫堅不無得意地說。

此外，公司還會定期組織員工培訓(xùn)、考試。從基層工到管理層都要考試。當(dāng)然，CEO除外。

“為什么你可以不考試呢?”記者問。

“我比較特殊。”孫堅哈哈大笑。

慈父有“野心”

孫堅絕對可以稱得上是一個慈父。工作之外，絕大部分時間他都和家人在一起。尤其是提起6歲的女兒，立刻眉里眼里全是笑。

他比較喜歡安靜的生活。看大海、看下雨都是他喜歡的休閑方式。“那個時候頭腦中一片空白，很放松，很享受。”

同樣，孫堅也享受著和家人在一起的每一分鐘。只要在上海，他就堅持每天早上和女兒一起在她的小桌子上吃早餐，再去送女兒上學(xué)。之前沒有這么忙的時候，女兒放學(xué)也是他親自去接的。

孫堅還喜歡和女兒一起玩，女兒玩什么他玩什么，比如扔乒乓球、下飛行棋、跳舞。之所以扔乒乓球是因為女兒太小不會揮拍。

“我是有野心的”，孫堅說：“想在玩的過程中影響她。”他認(rèn)為中國的教育體制是存在問題的，小孩子不知道什么是正確的理念，等明白的時候就很難更改了。所以，孫堅希望用自己坦然的言行、快樂的心情和正確的態(tài)度去引導(dǎo)女兒。“人與人之間能力差別不是很大，關(guān)鍵是態(tài)度。”

孫堅的“野心”還在于想和女兒一直做朋友，即使以后女兒長大了還可以分享彼此的生活。想一想，他也真是用心良苦。