當波特的競爭三步曲風靡世界的時候，幾乎中國每一個企業都在思考自己的戰略，都在尋求自己“獲取競爭優勢”的方法，如何“基業長青”、如何“從優秀到卓越”，尋求自己的“行動綱領”……形色各異的著作、咨詢、培訓等等席卷了所有企業!這時，有人站起來說：要戰略落地——頭在云里，腳在地上的方法是不行的。但是，事與愿違，幾乎所有的戰略又被拋棄了或束之高閣，落滿塵土!于是，絕大多數企業繞了一圈又回到了原地!

　　經Yintl(鷹騰咨詢)多年的咨詢經驗，得出以下結論：造成這種情況的重要原因是缺乏對企業戰略的系統思考和對戰略實施的實踐支持，而從組織的流程的角度看，根本原因就是人力資源流程的混亂，這種混亂的表現是多方面的，在企業價值鏈的各個環節都有強烈的體現。比如1993年的IBM，被媒體描述成“一只腳已經邁進了墳墓”的大象。當郭士納出任IBM的 CEO的時候，在一片質疑中，他說：“IBM現在不需要什么愿景規劃……IBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的、高度有效的戰略”。在隨后的幾年時間里，他致力于重組公司結構、運營流程的重建、建立以業績為導向的激勵機制、與員工溝通等等。9年后，IBM成為全球最賺錢的公司之一。

　　如果說郭士納在IBM的變革對我們有很多啟示的話，我認為最重要的就是他對戰略如何在人員流程上的落地的策略，或者說就是從職位分析上進行了戰略的落地。

　　首先，是明確了兩個問題：一是執行戰略比制定戰略更重要。戰略的執行者只能是企業的員工，每一個員工都必須是參與者。領導者必須親力親為這項系統工程，而不是對企業具體運行的細枝末節的關心。而職位分析需要解決的就是：告訴員工公司的目標是什么，如何實現這個目標，每一個員工分別扮演了什么樣的角色，他們如何實現這個角色定位，評價標準是什么。二是職位分析也要解決員工發展、激勵和評價的問題，從人性的角度分析，有學者認為基因起到了重要的作用。我們的所有身體和行為的特點都是由染色體決定的，細胞內遺傳密碼的解譯和產生實際效用的過程被稱為基因的表達，而基因內所帶信息通過基因表達得以放大的程度，與外界環境信號的數量和持續時間長短是相關聯的。如果把基因里的信息分成兩種(進化心理學的觀點)：以自己為中心和以他人為中心，那么特定環境下哪種類型的天性表現得更明顯，主要取決于個體所處的環境因素，以及個體對這樣的環境因素的理解。因而，職位分析應該具有明確的目標導向，為員工創造怎樣的“角色環境”引導其自我認知就非常重要。

第一，戰略落地在職位上的要求就是管理到位。職位分析應該明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，規范對任職者的任職能力的要求;并且要讓員工對于職業發展通道有更多、更深刻的理解，提升人力資源管理的戰略價值。員工對于自己角色定位的理解來源于對組織結構、組織業務流程的理解。

第二，職位分析是分層次分類別的。這個層次我理解有兩個方面：一是職位內部結構的層次，目標、職責、任務，會因為工作環境和任職者的不同有很大的靈活性;二是從企業戰略來說，員工的戰略價值定位是分層次的，比如Snell的人力資本架構圖，把人力資本分成四類。那么隨著人力資本的不同，相對于這些人力資本的職位、職務的分析就應該是不同。職位分析的靈活程度與職位(人力資本)的價值程度成正比。

第三，職位分析的方法應該是和職位分析的目標導向緊密結合。傳統的分析方法大致有個人重點法和崗位重點法兩大類。根據目標，比如為招聘、培訓開發、績效評估、報酬決策、生產率改進等不同的導向應該采用不同的方法。在戰略與職位之間，“組織”成為實現戰略的一種工具，即可能顛覆了以前組織的概念。團隊、項目小組的出現和發展適應了競爭環境的需要，由此帶來對職位分析方法的變革驅動。

第四，適應于基于戰略的職位分析，就要有企業崇尚高績效、高效率、推崇自愿合作的企業文化，鼓勵員工以他人為中心的人性的凸現。這也是適應知識型企業的要求。而在傳統企業中，在一些知識型的團隊和項目組中，也要以這樣的文化支撐。

　　上述幾點，可以看出職位分析對于企業戰略落地的重要意義所在。

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